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第五章 共同愿景（第11页）

这些词，其内涵和“领导者”

的称呼是一样的。

建立共同愿景的过程中，其他的所有参与者我更倾向于用“组织成员”

来称呼。

这个词反映了所有这些参与者的共同特点。

即使并没有被要求明确表达赞成还是反对的观点，他们最终还是会用自己的行动来表明自己对共同愿景的态度：从积极的反对到全力的支持。

为了更好地描述这一角色，我还使用了“雇员”

、“下属”

、“团队成员”

和“参与者”

等词语。

在五步阶梯图中，越往左，组织就越要依赖一位坚强的领导人来“告知”

大家共同愿景应该是什么；越往右，组织整体就必须具备越强的领导力、决策力和学习能力。

在这里，领导者不再是“给答案的人”

，而是整合和推动建立共同愿景流程的人。

假如组织没有正式通过协调一致的流程来进行共同愿景建设，那么在建立共同愿景的过程中就可能自然使用阻力最小的方法：往左下方陷入“告知”

倾向，领导者日益位高权重，组织的其他成员则越来越消极被动。

但是，假如你朝着“共同创造”

阶段往上攀升，那么每个阶段都会提升你的能力，使你能够顺利到达下个阶段。

领导者善于聆听的能力和组织创新的能力都将逐渐彼此强化和互补。

阶段一：告知

“我们一定得这么做，这是我们的愿景。

假如这个愿景不能打动你，那你最好重新考虑你在公司的前途。”

员工没有机会投票。

当领导者说“这是公司两年后将会呈现的景象”

，员工都知道假如他们反对这个愿景，或公司认为他们破坏改革，就可能会葬送自己的大好前程。

当公司处于危机之中，高层主管认为有必要实施某些重大变革时，通常会采用“告知”

策略。

例如，诺埃尔·提奇（NoelTichy）和斯特拉特福德·舍曼（StratfordSherman）在《掌握自己的命运：GE成功的奥秘》（ControlYourDestinyorSomeoneElseWill）中说，杰克·韦尔奇知道要让公司扭亏为盈，他所剩的时间不多了，因此他宣布了那条著名的宣言：通用电气公司的任何一个事业部门如果无法在市场上维持第一或第二的地位，就会被踢出公司。

他还告诉所有的人，假如不能接受这个愿景，他们也将被开除出公司。

尽管“告知”

是以传统而且权威的方式来鼓励改革的策略，但被“告知”

的愿景仍然是个愿景，也有激发活动的力量。

我曾经亲眼目睹一位领导者有效地传达了他的愿景。

他以正面的语气，坦诚地形容了他的愿景和目前的现实状况，然后说：“我们除了采用新策略外，别无他法。

基于我对董事会的责任，我将会采取坚定的立场。

我会先给大家一段时间来提出任何疑虑，过了这段时间以后，假如有人不愿意支持公司的新方向，我们只好请他离开。

当我们在推动这么重大的改革时，实在没有办法毫无限制地容忍不同的意见。”

假如这段话表达得很得体，你可以想象得到人们可能的反应是：“领导者说得对，虽然我不完全明白他的愿景，但我愿意支持他。”

精通“告知”