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第五章 共同愿景（第8页）

销售额只超越了前一年的3%，就会被形容为“破纪录”

的表现。

结果不但股东很容易就会看穿这个把戏，员工也因此会不信任公司，尤其是那些很了解这些数字实际意义的员工。

于是，从20世纪70年代起，我们送给董事会的报告，和各位部门经理所看到的报告是完全一样的，而不再歪曲事实真相。

第二个方面实施起来就比较困难了。

为什么美国人热爱棒球，却对板球运动没有兴趣?因为他们很清楚棒球运动的规则，也知道该如何得分。

与此类似，从80年代开始，我们就利用公司内部刊物来向员工解释保险业的规则。

我们还在公司大厅设立了布告栏，张贴40家美国最大保险公司的财务数字。

但我们还需要在会议讨论中倡导一种开放的气氛。

70年代末期，当克里斯·阿基里斯访问公司的时候，我们第一次接触与下属员工交流的技巧，即：兼顾探询和宣扬。

杰克·亚当当时召集了12个直接下属开会，克里斯·阿吉利斯只花了10分钟就清楚地使我们明白了，我们所声称的价值观和实际主导我们行为的价值观之间有多大的差别。

这件事以后，汉诺瓦推出了一个“公德心、开放性与地方性”

的固定课程，对1500多名业务经理进行培训，推行开放式讨论的各项交流技巧。

关于开放式讨论的各项交流技巧的详细内容，参见第376页。

公司的第三个核心价值观，即地方性，是以地方为主，这一切和地理概念毫无关系。

这个观念所根据的原则是：假如处于较低阶层的人有能力自己作决定，那么高阶层的人就不该越俎代庖。

这是个非常明智的原则，表示处在较高位置的角色是培养下属独立工作的精神，而不是养成依赖的习惯。

假如你对下属的决定进行干预，你必须说明为什么需要干预他们的决定。

建立一个愿景

1979年，我在杰克·亚当之后成为公司总裁，开始视察各地分公司，并向汉诺瓦各地员工阐明我们公司的共同愿景。

一开始，我总是先把公司目前的处境和原本的目标和理想联系起来。

我看见过很多公司从其他公司引进新的经理主管，试图凭借这一方式来摆脱困境。

但是，就好像人体移植器官失败一样，组织总是会以各种方式排斥外来者。

所以我决定反其道而行之：追本溯源，相信公司从1852年创办以来所获得的成就。

我一方面肯定过去的理想，另一方面则试图描绘正确的现状。

最后，我试着让员工明白，在我眼中，公司应该往哪里走。

想要做个好的愿景领导人，不能指望在半夜三更醒过来，灵光一闪，就好像完全参透了公司未来的方向。

问题的关键在于把我们的愿景放在现实生活中。

我曾经再三思索我对汉诺瓦公司的期望，以及我希望汉诺瓦公司代表什么意义。

我希望我们每年都是保险业排名前14的公司，同时每年的增长速度都是同行业平均增长速度的1.25～1.5倍。

这些都是可以衡量而且很容易了解的愿景。

然后，我告诉员工，我希望看到汉诺瓦实现无可置疑的优势。

我对下属员工说：“我还不能完全说清楚，但当看到这个愿景实现的时候，我就会明白这一点是什么意思。”

我逐渐为我的愿景找到了一个简单易懂，同时又经得起时间考验的定义。

对我们而言，无可置疑的优势至少代表将个人的增长和公司经济上的表现相结合起来。

我相信，你永远无法把这两者分开，否则你就没有办法建立一个很好的组织。

人力资本会带来财务资本的收益，而经营不善的公司则根本没有办法支持个人的增长。

我开始逐渐把这个观念描绘成我们的核心指导思想。

同时我也注意到，员工对这个观念的反映慢慢热烈起来，也开始描绘出他们心目中对汉诺瓦的可能的愿景。

强调个人增长也就意味着我必须认真看待每个人的愿景，这也包括我自己的愿景在内。