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第六章 心智模式（第21页）

同许多人的看法相反，未来情境练习的目的并不在于预测。

正如长期致力于未来情境方法创新的纳皮尔·柯林斯所说的，未来情境法是“在想象中跃进未来”

。

你不预测将会发生什么，而是假设几种可能的未来；所有这些未来都可能不会出现，但所有这些将会让你更清楚地明白目前什么力量在影响你。

当你的预感已经动摇了你的世界观时，你就知道未来情境练习是成功的。

凯斯·万·德·黑伊登（他在第416页描述了自己的未来情境工作）把这个经历称做“啊哈!原来如此!”

未来情景规划练习有点像故事会，目的是提出传统智慧所忽视的特征和现象。

一般人把“阿拉伯国家”

视为单一体，而皇家荷兰壳牌石油公司的未来情景规划人员却洞悉了伊朗和沙特阿拉伯之间的差异，因此他们预测到了20世纪70年代的石油短缺。

正当西方政客把前苏联视为“邪恶帝国”

时，壳牌公司的情景规划人员却看到了当时的苏联承受的人口和经济压力，这帮助他们预见到了民主改革运动的来临。

看到新的媒体形式开局缓慢但最终将有爆炸性增长的广告收入，帮助我自己的情景研习班看清目前电话公司和有线电视公司的合并潮流。

这种方法适用于从黄金价格到东亚经济稳定性，从未来能源效率状况到医院竞争等各种主题。

人们总是想把未来情景规划工作压缩成半天或一个周末的课程，但是很明显这通常不能给大家充分的时间来探究自己的偏见。

在纽约大学互动式远程课程中，我带领艺术家和经理人的年度研讨工作组，在连续6个星期里每周会面两次，其间还有定期的网络对话。

即使这种时间花费量仍感到捉襟见肘。

在这6星期的过程中，每个步骤都是再教育的练习：创造一套关于外界的新假设，这些假设靠我们个人之力是无法想象出来的。

步骤一：深化我们的目标感

只有当未来情景法回答真实的顾虑时，它才能激发真正的学习，否则，就只是一次学术练习而已。

顾虑应该让人心急，并为整个团队（较理想的人数是8～20人）共有，最好带着不确定性。

“我们应该发展国内还是海外市场吗？”

、“我们应该让学生为哪种职业作准备?”

、“我们如何在南非建立民主制度?”

道出你们的关注点并非小事一桩，尤其因为参与者理想情况应由分享共同利益的多样化个人组成。

如同愿景练习那样，这个练习必须把焦点从人们认为要关注的问题，转移到能真正激发他们前进动力的问题。

步骤二：理解各种驱动力

未来情景规划法建立在两种类型驱动力的差异上。

预先决定的驱动力自然可以被预测。

如果排除不可预见的天灾人祸，我们可以知道任何一个国家从现在算起，19年后会有多少20岁年龄人口。

假设新设备成本以相对固定的速率下降，我们就可以设想技术发展的速度将继续下去。

但是绝大多数正在起作用的力量因素是不确定的。

不发达国家能吸引投资者吗?消费者会继续渴求新媒体产品吗?美国制造商能赶上日本的质量标准吗?你无法知道答案，但是对于事件可能朝某个方向或另外一个方向发展的原因，以及此发展的含义，你却完全可以搞得更清楚些。

先决因素设定了未来情景规划的边界，但是选择关键的不确定因素却能让你看到决策将产生的最重要的后果。

这通常需要团队内部激烈的讨价还价，以及外部调研。

例如，在我们纽约大学的工作组中，一位参与者利用现有的录像带资料，独自调查建设一条国家信息高速公路共要耗费多少新型半导体元件，以此说明外部调研的价值所在。

他断言美国必须将目前的芯片生产能力扩大一倍，这极大地改变了我们对全国数字网络会以多快速度出现这个问题的原有认识。

那个团队已经默认自己近期就要紧密依赖数字网络，这对他们来说是一个令人震惊的消息。

步骤三：情境设想

就好像学习系统基本模式一样，发展未来情景也必须根据自己的现状来思考“典型故事”

。