好看吧

手机浏览器扫描二维码访问

第六章 心智模式（第23页）

想要复制个人专业知识的计算机“专家系统”

设计师，会从经验中知道这个道理。

例如，假如你同意他们将你的知识编码转换成这类计算机程序，设计师不会要求你列出你的知识；相反，他们会先与你进行一次小小的访谈，以此制作出专家系统的基本模型并且让你坐在模型面前。

通过输入简单的问题，你可以对它进行测试。

计算机给出了一个荒谬的回答，作为专家的你说：“看，它在胡言乱语。”

设计师的答复不带防卫性，他们问道：“为什么它胡言乱语?”

你解释原因后，他们就将计算机程序作了些改变。

在未来几个月里，这个快速的计算机模型制造流程一直持续。

每次新的重复，你都会遇到错误的信息，这使你不得不对自己的逻辑阐述得更清楚一些，直到专家系统已经基本掌握了你的逻辑。

近10年的时间里，我一直致力于在壳牌公司发展和运用一种类似的方法。

在这种方法里，我们咨询的是一面“镜子”

，它让经理直接面对自己的逻辑和假设。

我们的流程可能更困难，不像专家系统设计师那样。

未来情景规划团队并没有一再重复这个步骤的恩赐。

如果我们能与任何管理团队举行两到三次研讨会，我们都认为足够幸运了。

但我们的方法也十分具有弹性，我目睹过它不但在壳牌公司，而且在其他许多组织中激发出更好的思维方式。

我们的内部咨询开始于1982年。

两年前，皮埃尔·威克得出结论：壳牌石油公司并没有充分利用未来情景法的优点。

所以他要求公司让他休息一段时间，好好思考如何在组织中更有效地运用未来情景法。

周游世界之后，他提出建议，认为我们应该把未来情景法当做战略思考的一部分。

当时壳牌集团企业主任徳赫斯要我负责一个小组，研究出一个可以让人们发展策略思考的方法。

壳牌公司集团是一个高度分权化的组织。

基本组织单位是国家分公司——法国壳牌公司、英国壳牌公司、美国壳牌公司等。

除了少数几种大规模的预算分配外，预算执行的权限通常掌握在各国壳牌公司的总裁手里。

我们不能命令这些执行公司的经理采用我们的服务，因为我们的服务要收取一定费用。

我们不得不向他们推销服务。

因此，我们把辅导工具限制在两周时间内和每个人开几次会议。

我们答应在两周后，他们会对自己的战略能力有一个清楚的了解。

阶段一：启动访谈

未来情景和战略规划练习应该从个人访谈开始。

只有以个人方式，人们才会自由畅谈自己的目标和生活优先事项。

这些年，我们设计了7个“开场”

问题：

■假如你在圣人面前，那你最想问哪两个问题?

第一个问题揭示人们最不确定的东西，而且，通过要求他们把问题数量局限于两个，你就鼓励他们透露出他们对自己生活优先事项的信息。

我想我向数以千计的人们问过这个问题，只有一个人——一位壳牌公司的高级主管，拒绝回答这个问题。

对大多数人来说，回答这个问题是吸引他们的一种游戏。

■一个好的情景是什么样?

■一个差的情景是什么样?

现在你改变视角并说：“好的，这次你是圣人，假如世界发展得很好，你会怎样回答自己的问题?假如世界变成最可怕的噩梦，你会怎么办?”