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第六章 心智模式（第10页）

如果团队成员屈服于“人人尽悉隐私”

的诱惑，用多年积聚在心中的怨恨和压抑良久的不平相互攻击，那情况就更糟糕了。

有很多正当理由让人们不告诉对方自己的左手栏是些什么东西。

把内心的想法和感觉搬到桌面上来或许是重要的第一步，但有能力点石成金的团队实在是太少了。

在最近的一次业务部门会议上，一位区域销售经理站起来说：“我们最大的问题是营销。

销售人员根本不知道他们在做什么，我已经说了许多年，但毫无起色!”

这个时候，比尔的左手栏可能写道：“这里我是唯一负责指出组织关键问题的人。

但我不是总部的人，所以他们认为可以对我不屑一顾。”

同时，其他人的左手栏里可能有些这样的东西：“比尔又在歇斯底里，他从来就不想承担责任，要求我们雇用更多的营销人员是不现实的，我们正面临削减成本的压力。

我们怎么能躲过他的咆哮，去做些有意义的事情?”

假设这个团队决定每人都要公开说出他左手栏的东西，比尔会坚持他的立场，认为其他人在不负责任地小视他，就因为他来自外地。

而其他人则会持相反立场，认为比尔是一个没有责任感的搅局者，是不是可以闭嘴。

人们会感到愤怒、紧张，对解决问题深感失望。

最后的结局可能就是，一些人通过发泄感情达到内心的一种宣泄。

参与人有理由认为这种“左手栏”

毫无用处。

很专业的辅导者可能会探询每一方的理由：“有人同意比尔的观点，认为市场引导线索太少是主要问题吗?为什么你认为招聘一位营销人员是解决问题的答案?比尔，假如别人说我们没有资金聘人，你有什么反面的证据?如果没有，你为什么还坚持?”

辅导者可能诱导比尔去考虑他的行动是否基于这样的心智模式：当我把问题告诉大家时，我就履行了我的责任。

同样，其他人可能考虑他们的行动是否从这样的心智模式出发：当有人指出了问题，他有责任告诉我们解决问题的办法。

你需要训练有素的辅导员吗?

揭示左手栏能够为学习实践创造无穷的机遇。

要利用这些机遇，重要的是必须至少有一位参与者有能力并意愿激发探询过程，提醒大家认清影响行为的各种微妙的心智模式（包括他自己的），并且为了让屋子里的人能够洗耳恭听，他还要具有显赫的职位。

在许多情况下，你需要一位来自外部的辅导员。

我感觉，这里有一种方法，团队在决定独自进行演练之前，可以用来测试自己是否具备必要技巧。

把团队的核心成员召集过来问：猜想一下团队其他成员的左手栏里是些什么内容?现在假设，屋子里的每个人都确实说出了这些，我们能有效地对付这种局面吗?演练是带来好处还是仅仅让大家对彼此大发雷霆，或者让他们在各自的立场上不能自拔?在心智模式理念上，我们是否足够老练精明，能够看清彼此之间挑破防卫心态的潜力?

5.兼顾探询与宣扬

里克·罗斯，夏洛特·罗伯茨

西方公司经理一生都在接受训练，当一个说服力强、口齿伶俐的“宣扬者”

和“解决问题者”

。

他们知道如何提出观点，并且努力为它辩护。

但在组织中升迁后，他们被迫处理更复杂和相互关联的问题，而这时是没有人“知道答案”

的。

唯一可行的选择是集合知情的、承诺投入的人，形成集体智慧，达到新的认识。

在这点上，他们需要学习巧妙地平衡宣扬与探询。

在平衡探询与宣扬时，我们摆出我们的推理和思考，然后鼓励别人挑战我们。

“这是我的观点及其推理，你觉得怎么样?哪些有道理，哪些没有道理?你有改进的办法吗?”

平衡探询和宣扬，有时很难为人们心中珍爱的观点。

这就是为什么它如此难以掌握的一个原因。

但当人们结合不同的视角时，更富有创造性的洞见的产生，就会带来回报。