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第七章 系统思考（第15页）

困扰，可以试一试这项技巧：当记录每个答案的时候，问：“好吧，那是唯一的原因吗?”

很多“五个为什么”

问题，包括设备问题，都是“饮鸩止渴”

模式的案例。

关于这个基本模式的内容，参见第496页。

“五个为什么”

的真实案例：

西尔斯连锁百货公司当一个问题长期被否定，或不能被探索时，“五个为什么”

的方法可能会在令人难堪的公开论坛上出现。

例如，西尔斯连锁百货公司1992年公开追问一系列“为什么”

的时候，就把一场汽车修理混乱闹剧的原因一直追溯到公司高层的一项决策，使这家公司遭受被动。

步骤1：第一个为什么

在1990年和1992年之间，消费者向加州消费者事务部（DCA）投诉关于西尔斯公司汽车修理服务价格上涨50%的事情。

“为什么?”

消费者事务部人员问。

为了找出原因，他们设计了一个突击调查圈套，安排汽车开进修理店。

结果他们发现，西尔斯销售人员平均每次多收223美元的费用。

步骤2：第二个为什么

1992年6月，消费者事务部公布了多收的修理费数据。

加州报社记者不禁问，为什么拥有良好声誉的西尔斯公司允许这种破坏完美形象的事发生?在访问技工的时候，记者发现了一个事实：西尔斯公司几年前开始了一项极端的配额计划和激励机制。

技工的计时工资中有一部分是以账单数目大小和技工的工作速度计算的回扣。

西尔斯的服务“顾问”

有一定数目的销售配额（一个案例是每小时147美元）。

他们从推荐给顾客购买的每个零件或服务项目中，都可以得到回扣，当他们比其他西尔斯店铺的相应服务人员为公司带来更多的收入时，他们就会得到奖金以及旅游的机会。

步骤3：第三个为什么

但是，为什么会产生这么没有限制的制度呢?为什么对明显冒犯顾客的行为竟没有风险意识呢?面对不断提问的记者，西尔斯的经理们后来承认，这是总公司上层早已建立的配额和激励政策，是全国性的努力削减开支和提高效益活动的一部分。

而这些激励政策看起来像是激发员工和降低成本的无懈可击的方式。

步骤4：第四个为什么

按照报社记者采访的几位产业分析家的分析，西尔斯降低成本的原因与其近年来严峻的财政压力有关。

像其他如哈尔（HawleyHale）和联邦百货商场（FederatedDepartmentStores）这些竞争者的失败，表明了百货商场零售状况变得多么不稳定。

但是最糟糕的是，西尔斯的市场占有率正在下降。

在1990年，卡玛商场（Kmart）和沃尔玛在店面销售业绩上超过了西尔斯。

与其他子商场全国保险（AllstateInsurance）和发现卡（Discovercard）的成功相比，西尔斯远远落后，而西尔斯汽车修理部门（正如一位分析家所说）则一直在“引导西尔斯公司的战略转机”

。

步骤5：第五个为什么

为什么西尔斯的主要业务会困难重重呢?对这个问题的一个全面完整的回答，很可能依赖于询问“五个为什么”

得到的线索，进而对西尔斯的内部进行深刻反思和研究。

最后，随着这一事件被广泛报道（和两个集体诉讼案一起），西尔斯的零售店汽车修理业务在全国范围内失去了15%，在加州失去了20%。

最后，西尔斯公司承认了错误，修正了政策，并且同意赔偿800万美元。

这是加州历史上同类案例中最大的一个。