好看吧

手机浏览器扫描二维码访问

第七章 系统思考（第34页）

而经销商则一边责备制造商，一边又囤积了更多商品。

最后，消费品制造商发现自己在以新产品的开发为代价而努力促销，而经销商则集中注意力，采购和囤积促销的商品，而不是集中于公司的基本运作。

来自促销的大部分短期利益与长期的成本相抵消。

这中间就形成了正反馈环路，形成了相互损害行为的死亡旋涡。

“意外敌人”

模板

每个伙伴都意识到他们可以互相支持对方成功，正如大的外圈环路所示。

然而，由于他们采取单独行动来改善自己的业绩，就更关心自己的需求，而不关心对方的需求。

每个伙伴的“解决方案”

的结果无意中成为对方成功的障碍。

双方常常相距较远，合作伙伴不能较好地交流。

他们往往意识不到自己的解决方案对对方的影响。

一个合作伙伴感到它只是为自己捕捉赚钱的机会，但另一个合作伙伴则感到心惊肉跳，好像被吊在合作伙伴绳索的一端，胡乱摆动，并被抛向空中。

之后，双方都更加强烈地感到意料之外的障碍，各自都有认为，解决方法是说服对方，使对方相信自己的策略是改善绩效的正确方式。

一般来说，在这个阶段，双方几乎已经都忘记了他们合作的最初目的，而是更加警觉对方这个可疑的伙伴，这个叛徒，对自己做的阻碍合作的事。

这使得伙伴间更不可能互相沟通，更不可能了解自己的解决方案对另一方造成什么影响。

针对“意外敌人”

的策略

不要强行推广只适用于组织中你自己部门的解决方案。

相反，寻求加强你对对方根本需求的理解。

你的解决方案如何无意中伤害了对方，你们如何能够扭转局面，去互相支持。

这可能包括帮助排除或减弱对方系统中的限制，这种限制会妨碍你实施自己的解决方案。

在宝洁和沃尔玛的案例中，杠杆作用在于使双方聚在一起，下决心理解各自促成的模式结构。

一旦相聚一堂，他们就会发现，对方组织的策略从他们自己的角度来看似乎完全合乎情理。

在活动进行中没有“背叛行为”

。

只是有一个更大的系统，其各部分不能互相很好地合作。

认识到这一点，他们就能开始在新的合作策略中相互配合。

宝洁首次提出停止在沃尔玛商场搞促销活动，并提供了“每日优惠价”

。

在几年之内，宝洁宣布将放弃仅仅作为行销工具的促销活动。

有趣的是，在这次群体交谈中，双方都认识到尽管他们近来对战略联盟作出了承诺，但他们仍然发现互相向对方描述自己最热切的期望是很困难的。

他们过去从来没有想到他们可以说：“假如你帮助我实现我的目标，我就可以帮助你实现你的目标。”

但是，他们关于促销的讨论为谈论共同愿景和结成享有盛誉的联盟，迈出了坚实的第一步。

对相似情形的另一种办法，参见第527页“突破组织僵局的七个步骤”

。

7.基本模式家谱

迈克尔·古德曼，阿特·克莱纳

从战略上看，大多数基本模式之间都存在相互联系。

这个诊断工具有助于你明白基本模式之间的相互关系（见下页图表）。