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第八章 前沿领域（第22页）

从20世纪80年代早期开始，杜邦的维修成本就不断攀升，已经变成了一个严峻的问题。

因此，在1986年，为了找到解决方案，我们启动了“对标计划”

，向同类企业学习。

几年之后，我们摸索出节省成本的“有计划的维护”

法，使设备始终保持良好的状态，而不用花钱去修它。

这就意味着要经常检查，发现问题，以免引起大事故，并且事先对维护进行规划。

这就像每年都检查汽车风扇的皮带，而不是等着它断裂。

这使我们的工作重心，从随时保有一支大规模、高成本的维修队伍（许多人都看到这个老问题），转移到使设备运行良好这一新目标。

“如果他们像我们一样能看清情况……”

在1989年下半年，我制作了系列STELLA模型，用系统动力学的方法来显示，精心计划的维护怎样能降低成本。

我们在工厂员工经验的基础上不断矫正模型。

例如，我们最初建立的模型把计划工作和时间日程安排视为一项活动，但在生产线上工作的人告诉我们，计划工作与你多方安排原料和设备有关，而日程时间表是一个时间协调的问题：怎样确保在设备可用的时候进行维护。

结果证明，同时处理这些问题令人非常沮丧。

这两项任务必须分开，但又要整合在一起。

在考虑工作时，一个简单的思维转变就带来令人难以置信的生产率提高，以及许多日常工作的创新。

例如，有一个化工厂要排出高度腐蚀性的化学液体，它流经的泵体遭到严重腐蚀。

他们现在留了个备用泵等待更换（计划工作），当他们检查时间表，看到腐蚀已经非常严重的时候，就关掉旧泵，用新泵替换，然后再到车间修理旧泵。

我们逐渐有了一个简单的认识：如果我们能减少设备中出现故障的数量，那么其他变量都会变得更好。

于是，维护对我们就意味着尽早发现故障，并在它引发事故之前及时排除它。

我们在模型中，在标准研究分析中，在我们初步的实施中，广泛地检验了这个认识。

最后，我们确认这是维护工作的最优方法。

但是这似乎有悖于常理，它意味着要否定长期以来形成的维修工作的流程和做法。

当我们在向维修部经理和员工们展示计算机模拟的结果时，要说明我们的观点甚至仍有很大困难。

这些维修工人们对计算机模型根本没有热情，没有简单容易的办法能让他们对计算机产生出来的数字产生感觉。

所以我们开始寻求以大家能接受的方式来表达我们的观点。

我在公司内部刊物上写了几篇文章，向相关人员解释，但仍然没有见效。

以排除设备故障为宗旨的解决方案太过复杂，要在一篇文章里用几条规则和指南来解释清楚，有很大困难。

当有人问我们：“我明白发现缺陷的确会给我们带来机遇，但你建议我们怎么做呢?”

我们仍然不知道如何给出有效回答。

如果他们能像我们一样看清情况就好了，那样他们就知道该怎么做了。

为此，在1991年年初，我们设计了生产游戏，一种可以让杜邦维修员工们以团队形式参与的棋盘游戏。

我们在麻省理工学院的啤酒游戏基础上建立起我们的游戏模型。

和啤酒游戏一样，内部的模型结构是以计算机模拟的循环周期为基础，但内部模型本身并不明确显现出来。

我们游戏中的棋盘是3英尺宽，5英尺长，分为维护区、操作区和业务服务区，每个人扮演一个角色，我们用黑色的筹码代表设备，绿色的代表维修资源，蓝色的代表备用件。

整个团队必须齐心协力保证设备（如化工厂中的泵）正常运转。

我们在游戏核心的负反馈平衡环路中加入财务变量因素，用团队赚钱多少来衡量成功大小。

每次轮到你的时候，你可以有不同的选择，可以等到设备坏了再维修，或选择主动维护，或提高设备的可靠程度。

这些就像你实际在工厂中作出的决策一样。

最重要的是，看似简单的游戏却能让人们从被动反应的模式（等着维修问题出现）转变为主动积极的模式（认为应该对自己的问题负责，所以主动找问题）。

观察在征途中的英雄