好看吧

手机浏览器扫描二维码访问

第八章 前沿领域（第4页）

充满活力的社群应当具有与之相应的能力：应该有技巧、知识和人格品质，来不断自我再造并重塑未来。

通过鼓励社群成员集体的学习和改进，他们就能做到这一点。

本书作者之一史密斯认为：“把这作为组织的管理理念，就要求管理者对社群成员长远发展的潜力有更高的信心。”

公司领导必须自问：我们是那种能激发员工才智的独特社群吗?大家是否都想成为我们中的一员?即使在危机和变化当中，员工也能真正学习、成长和提高综合能力吗?

在一个充满民主氛围的组织里，成员想要学习自己关心的事物时，才是真正的学习。

例如，当员工们看到需要举行大型会议时，他们才会学会会议管理。

这种即时学习在社群中会得到强化。

（即时学习就是把教练、培训和实际工作融为一体。

）在一个健康的工作环境中，也会有情景“回顾”

，大家在共同完成一项工作（从召开一次会议到推出一个新产品）接近尾声时齐聚一堂，回顾工作流程，共同反思下次怎样改进。

把组织建成社群的根本，要有深度汇谈的容量能力，不只是一个团队内部有，而是整个企业都有。

如果说智力资本是知识经济中的关键资源，那么对于重要问题进行深度汇谈的容量能力，就是突破性思维和集体协作创新的关键。

参见“深度汇谈”

，第144页。

核心流程二：承诺投入

当人们能主动参与大家珍视的共同创造过程时，奉献精神就自然形成了。

使用促进积极情绪的共同语言、符号和比喻，也有助于大家的团结。

这就是使用社群语言的价值所在。

它会唤起人们相互承诺和贡献的直觉图像，这不同于训练大家“应当如何”

在“有高度承诺精神的工作系统”

中行事。

面对不断变化的组织要建立社群，尤其要关注相互的承诺。

组织要求员工有什么承诺？对员工又有什么承诺？答案可能根据环境的不同而差别很大。

许多员工愿意远远超越个人利益，去承诺投入一个真正值得投入的目标。

他们愿意全力奉献，帮助创造集体的创业计划。

但我们生活在自由企业的环境中，因此员工也会寻找具体的事实，证明企业对他们也是忠诚的。

他们希望自己的努力能有实实在在的结果。

例如：在数千名社群成员因为裁员而失业的时候，要建立牢固的奉献精神恐怕就无从谈起。

相反，如果员工了解经济困难的真相，他们也会愿意同甘共苦。

但是，作为与企业共患难的伙伴，在渡过难关后，他们要求得到实实在在的回报，这也是在情理之中的。

最近，英特尔公司的一个部门由于公司削减预算，采取了逐步减薪的措施，高薪员工包括经理在内，他们的薪水都降低了10%，而低薪员工则保持不变，也没有裁员。

欧洲大众汽车在遇到类似的困难时，工作时间缩短至每周4天29小时，使本来在10万员工中要裁掉的3万人留了下来。

在其他公司，员工主动要求提前退休或暂时停薪休假。

这些都是社群发展原则发挥作用的例证。

非常关键的一点是，经理对员工要以诚相待，让大家了解公司经营的真实情况。

这样，公司才能上下一心，集体探索解决共同问题的合理途径。

核心流程三：作出贡献

有的员工每天在办公室里抱怨：“我们简直被这些文书工作累死了，要是有计算机就好了。”

但是，在一个以社群为目标的组织中，这些人可以集体努力设法获得计算机。

他们可以自己进行分析，研究如何将自己的计算机需求同公司总的技术策略联系起来。