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第六章 客户认知（第8页）

角色设置和体验历程图谱有助于促成这些对话，但是分享客户洞察，同样还有其他有效的途径。

软件公司阿多比（Adobe）的全球服务总经理兼副总裁兰伯特·沃尔什（LambertWalsh）曾经尝试了很多种分享途径。

“我们用一段视频向我们的CEO和员工展示了对于消费者来说，在阿多比的创新套餐（CreativeSuite）中，无法购买个别产品升级包的情况。”

这段长达7分钟的视频展现了一位客户反复在“Adobe.”

尝试购买升级包却未果的经历，看完这段视频之后，阿多比的一名高管沉默了，然后对兰伯特说，“你一定是在开玩笑吧。”

此话一出，相关的业务部门就需要对妨碍购买行为的协议进行更改。

得益于视频的力量，兰伯特在阿多比的总部创建了一个舆论监听站。

在总部的一面墙上，兰伯特安置了几台显示器，每一台用于聆听来自不同方面的声音。

最左边的屏幕显示的是来自脸谱网（Facebook）、推特（Twitter）和其他社交平台的信息；中间的屏幕显示的是公司在亚洲、欧洲和北美电话客服中心的实时视频；而右手边的屏幕则显示的是阿多比在客户关系管理系统和客户调查中出现的几大首要问题。

“这是我们向人们展示完整体验历程的一个集中点。”

兰伯特说。

产品管理团队利用这个舆论监听站，发现了近期发布的产品对客户很受用，而工程团队则通过回复客户服务热线发现了一个特定的错误代码。

（兰伯特的团队也正在开发平板电脑应用程序，这个程序将会让员工无论身在何方，都能轻松获得舆论监听站的内容。

）

接下来，兰伯特又创立了一个用户体验项目，定期公开阿多比在解决客户问题上的领导经验。

这项为期1天的项目，在电话客服中心进行，包括了客户反馈意见的概述，这些意见主要集中于四大目标区域之一——市场，销售，IT或者工程——具体是哪一部分取决于受众本身。

然后，阿多比的高层领导人需要扮作阿多比的客户来完成一个既定的情境。

兰伯特向我们描述了这个项目的运作过程：“在一段会话中，我们会要求这些高管假设自己在采购部工作，而公司的某位员工刚刚从一个营销活动回来，想要选购一件他们在活动中看到的阿多比产品。

他们的工作就是从我们的网站上找到这个商品，并且购买5个使用许可证。”

然后活动的负责人就会观察他们的操作过程，从用户体验项目的参与者在网页上进行导航开始，到决定哪一个版本的产品最佳，再到发生购买行为。

“我们知道在某些特定情况下这是无法实现的。

你一次只能购买一个许可证。

但如果我们只是向公司的高管汇报这个问题，他们是不会意识到修复这个问题的紧迫性和重要性的。”

阿多比的企业策略执行负责人保罗·魏斯科普夫（PaulWeiskopf）对此非常认同。

“他们要求我扮演一个客户的角色，让我在指定的产品范围内找到一款用于网络会议的产品。

我在经历这个过程时，意识到我们为客户提供的这些服务实在是太复杂了。”

兰伯特认为，用户体验项目大大地改变了公司的对话形式和优先级。

“那些参与其中的高层领导希望采取问责制，并希望在整个公司范围内提高责任意识以推动公司的革新。”

客户认知是所有用户体验努力的基础

如果你希望将客户放在业务的中心，那么你首先需要绘制一个完整的画面，搞清楚你的客户是谁，他们希望从你这里获得什么。

这个观点会在你分析大量涵盖多种调研技术和组织界限的客户数据时，成为你的分析重点。

正如上文提到的维珍移动、E.ON和阿多比的经验。

很多公司都有进行定量研究来获知“怎么做”

的需要。

但是有很多我们在本章里探讨过的定性研究技术，例如民族志研究和文本挖掘，需要专门的技能或技术。

这就是你可能需要同外部专家合作来帮你建立起研究模型的原因，提出有效的问题，收集数据，并将调研结果整合成有意义的洞察。

如果你试图跳过这一过程，继续走在你所假设的客户需求中，你不但无法获得真正的客户认知，还会将你的用户体验推向危险的境地。

这是因为你从这部分实践中获得的洞察，会为其他的五大用户体验原则奠定基础。

客户洞察最终会推动你的用户体验策略，它们应该构建成你的度量和管理计划的基石，它们需要被紧密地融入你的企业文化之中。

此外，我们将在接下来的章节中看到，客户洞察也是你的用户体验设计过程中首要的要素。