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第十三章 谷歌的教训（第5页）

表面看来是一批敢于发声的谷歌人代表整个公司改变了一项方案，但实际上，我们能找到一种更好的解决方案恰恰是因为这些谷歌人敢于发声。

面对数千人公开改变政策方向并非易事，但这是正确的做法。

这段经历不仅说明倾听员工心声的重要性，还强调了决策之前要有可靠的意见表达渠道的必要性。

最后我们组织了一个名为“金丝雀”

（Canaries）的工程师群体，他们的资历各有不同，选择他们一方面是由于他们能够代表不同工程师的观点，另一方面是因为他们具备可靠的沟通能力，可以解释清楚决策的过程和原因。

这个群体的命名源自19世纪的采矿实践，当时人们会带着金丝雀下煤矿，监测有毒气体的累积浓度。

金丝雀对甲烷和二氧化碳的敏感度比人更高，它们窒息而死的时候矿工还不会有问题。

金丝雀死掉就意味着撤离的时间到了。

与之相类似，我们的“金丝雀”

会预先警示工程师的反应，是我们组织人力资源项目的可靠伙伴和顾问。

然而，令我印象最为深刻的是，接到我询问电话的员工对我的举动是那么的尊重和赞赏。

乔纳森·罗森伯格曾对我说：“危机是塑造影响力的机遇。

放下一切工作，处理危机。”

调整绩效考评的时间是一个微不足道的危机，但是我放下一切工作，用接下来8个小时的时间打电话解决问题，一直到深夜。

结果我们找到了一个更好的答案，由受影响最大的员工塑造，而我也获得了更广泛的网络可以寻求咨询建议和帮助。

珍视怪人

总有几位工程师会参加每期的TGIF。

他们坐在最前排，问一些冗长、漫无边际的问题，每周如此。

有些新来的员工看到同样的几个人每周五都起身问问题会忍不住翻白眼。

资历较老的一些人了解得更清楚一些。

好问问题的几个人中有一位男子身材瘦削、棕色头发。

他举止温和，总是以一种叙事的口吻问问题。

“拉里，”

他娓娓道来，“最近我听到一则有趣的故事（5分钟的题外话）……于是我想如果谷歌能（5分钟的问题）……？”

有些时候问题很古怪，有些时候很有预见性——他早在双重身份验证机制真正实施前就提出了相关问题。

10年后的一天，他退休了。

第二周又换作另外一个人在TGIF会议上坐在他的前排座位上。

原来他是资历很老的一位谷歌人。

我向埃里克·施密特提及他的离开，埃里克心有戚戚，因为少了这样一些从公司成立之初便跟随谷歌的怪人，我们似乎比以前处境更难了。

确实如此。

创新也需要修剪

还记得GoogleLively吗？使用这个产品，你可以在网上制作一个以自己为原型的虚拟化身，在虚拟的建筑和房间里与他人会面。

你一定还记得GoogleAudioAds（谷歌推送的广播广告）吧？还有GoogleAnswers，你可以在上面提问，别人的答案如果能令你满意，你就可以给作答人奖励。

这些产品在2006—2009年陆续停用了。

过去15年的时间里，谷歌推出了250多种产品，其中大多数我连名字都没有听说过。

毫无限制的自由带来的副作用就是创意如洪水般涌来。

除了数百种产品之外，我们还设有一个项目数据库，谷歌人可以在数据库中找出数千种20%时间项目的记录。

我们有一个奇思妙想板块，有2万多个想法在该板块发布和讨论。