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后记 谷歌人力运营的核心原则（第2页）

埃里克对我的战略眼光并不是特别感兴趣，他有更紧迫的事情需要关注。

谷歌从2004年的3000人左右到2005年的5700人，员工人数几乎翻了一番。

埃里克知道此后的一年，同样的事情我们还要再来一遍，员工人数将膨胀到10700人。

我们从每周招聘50人到现在几乎每周100人，而且还不能降低招聘质量，这是我们面临的最大的人力资源挑战。

我犯了一个业余的错误。

想要埃里克接纳一些玄妙的想法，人力运营部就必须先解决谷歌面临的最大问题。

我认识到想要掌握从事这样炫酷、具有未来感工作的特权，就必须赢得组织的信任。

2010年，我们将这种理念浓缩为一张图（见图1）。

金字塔的形状受亚伯拉罕·马斯洛的需求层次理论启发，注释标题AbrahamH.Maslow，“ATheoryofHumanMotivation，”

PsychologicalReview50，no.4（July1943）:370-396.尽管马斯洛需求层次广为人知，但是最终并没有足够的数据支持这项理论。

有其他人对马斯洛的成果进行了提炼，包括：DouglasT.Kenrick，VladasGriskevicius，StevenL.Neuberg，andMarkSchaller，whoofferedanupdatedframeworkin2010（“RenovatingthePyramidofNeeds，”

PerspectivesonPsychologicalScience5，no.3[2010]:292-314，http:pps.sagepub.content53292.short）.他用金字塔形状表示人类需求，最基本的需求在金字塔底端（空气、食物、水），顶端是安全、归属感和爱的需求，最后是自我实现的需求。

看过我们的版本之后，团队中的一些人将其称作“拉斯洛层次理论”

。

这就是我们通往人力资源极乐天堂的路径，极乐天堂是一个充满喜悦的地方，每一个谷歌人的成长都好似不费吹灰之力，因为我们的项目在幕后默默支持着每一份工作，创造学习机会，帮助谷歌人变得更有创造力、更健康和更快乐。

我选择血细胞来表示“人力资源正在做的工作”

，旨在强调我们的项目就如人体的循环系统一样无处不在且同样可靠。

我们必须随时完美无瑕地满足基本需求。

录用通知书或奖金不能有任何错误，每一份工作都要按时找到优秀的应聘者填补空缺，升职流程要平稳且公平，员工关注的问题要迅速解决，等等。

我们所有的运作方面都始终保持这种高水平，为我们赢得了开展其他项目的权利。

不管你的理想抱负是什么，这都是起点。

否则，即便偶尔无法达成基本的要求，也会造成你们进一步拓展业务的时候无法取得信任，难以建立权威。

图1拉斯洛层次理论

版权归谷歌所有

不管是好是坏，我们的薪酬团队总能得到管理层的密切关注。

为了确保一切都有效进行，我们时刻都比管理层的期望早一步，在奖金计划等每一个流程之后都会有一次正式的汇报。

在汇报中我们会问：“我们应该采取哪些不同的做法？我们学到了什么？哪些事情是我们被告知要做但选择忽略不做的？”

（并非管理层提出的每一个想法都是对的——正是我们最高层的一位领导者提议在公司设立800个职位级别，每年给每个人升职4次！

）之后我们再次进行这个流程时，薪酬团队与谷歌领导层的第一次对话将会这样开始：“这些是我们上一次同意做的事情，而这些是我们做过的。

这些是你们要求我们做但是我们不会做的事情，而这些是我们的理由。

现在我们开始吧。”

薪酬团队甚至还针对每一位管理团队成员制作了一份参考手册，在其中描述了以何种方式能最好地与某位高管相处，这样新来的团队成员也能从一开始就顺利地与最高层的领导者协作。

（我很想和你们分享几个参考手册的例子，但是他们显然也有一份关于我的参考手册，而且从来没给我看过。

）

通往极乐天堂路途上的第二步是大规模定制，这有别于我们以往的做法。

大规模定制的概念源自斯坦·戴维斯在1987年写作的《完美未来》（FuturePerfect）一书，他在书中描述了一个世界，其中的公司会以近乎大规模生产的效率产出产品、提供服务，满足用户的个性化需求。

此处可以用森林做形象化比喻：每一株植物的大小和形状都具有独特性，但是相比之下它们与其他植物有更多的共同之处。

我们在人力资源流程方面保持着始终如一的认识，但是会根据谷歌不同部门的需求对每一项流程的细节进行调整。

多年前，我们曾要求所有的人力资源流程都按照同样的规程进行，比如升职决定以及是否向员工公开考评结果。