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第一章 明确方向（第12页）

方法。

在这里，我们的重心是“岗位培训”

（OJT）。

我们认为，最重要的学习是在日常生活的环境里进行的，这包括我们追求的热望、我们面临的挑战和推出的应战策略。

所以，这本书的作者们是在特定的环境下描述他们的“领导力开发”

的：在真实生活中他们所遇到的特定的挑战，以及他们为迎接这些挑战而独自或共同培养出来的新的能力。

我们把从这种思维方式看待领导力的角度称做“生态角度”

（ecologicalperspective），因为它指出了不同领导的行为是如何在相互之间，并在各种涉及的因素之间互动的。

它让我们把领导力看成是与实际情况不可分割的一种系统的现象。

从这一观点出发，领导力和持续性变革便成为一枚钱币的两面。

一位伟大的科学教师曾说：“学习什么是细胞和学习细胞如何工作，两者之间有天壤之别。”

前者需要记忆一大串枯燥乏味的事实，如细胞膜、细胞核、外质和内质。

后者让人们发现细胞是活生生的，永不休止地与环境产生互动，创造出内部条件，让DNA跳起那神秘的蛋白质形成之舞，保持细胞壁的完整，而且不断地再造自身。

以同样的道理，我们也想明白一个组织的健康的领导力社群（leadershipmunity）是如何运作的，是如何使大家塑造自己的未来的。

效率高的领导力社群是如何运作的，这值得大量探讨。

然而探讨也需要有个清晰的出发点。

人们如何培养使组织发展和变化的促进成长的因素，如何解决阻碍或扼制成长的抑制因素，对这些问题我们都希望弄清楚。

这些想法的背景是1991年开始的许多长期的变革试验，当时麻省理工学院组织学习研究中心（OLC）已经成立。

OLC是个企业联盟，协作促进组织的学习。

1977年OLC演变成为范围更广的国际组织学习学会（SoL）。

在OLC以及后来在SoL的试验，是在跨职能小组和不同的职能领域内进行的，它们包括：产品开发、销售和生产。

试验在各个层次展开，从基层到工程设计和销售团队，再到业务部门，直至最高管理团队。

多数试验都是在企业组织进行的，但也有许多在医疗保健、教育和政府机构内展开。

有些试验从商业和人文的角度看非常成功。

有些则没有促发任何有意义的变革。

通过这些试验，一些反复出现的关于领导力的经验教训不断涌现出来。

本书的余下部分将详细论述这一视角。

具体的方面包括：

■哪些具体的“强化生长因素”

使深层变革成为可能？领导者们通过自己的理解和参与培养这些强化因素。

他们具体是怎么做的？

■阻碍成长的抑制因素是什么？哪些具体的限制条件在发挥着作用？以何种方式表现出来？高效的领导者采取什么战略消除或避开限制条件？

过去把领导者视为从上面“驾驭”

变革的英雄，上述概念则是对这个观点的一个根本转变。

你平时驾驶汽车，车子是由你控制的一部机器，你的目的是想到达你想去的地方，车子能够把你带到那里。

但你不能“驾驭”

植物的成长。

你也不能“驾驭”

你十来岁的孩子。

我们也可以同样说，领导者亦无法“驾驭”