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第二章 生成深层变革（第15页）

刺耳声和“过多的”

沉默之间振荡摇摆，总是趋近于团队行为的“愉快的折中”

，直到再发生某种干扰，再次打破平衡。

本书中描写的限制因素一共表示10种平衡过程，它们各有各的时间延迟。

有些挑战，比如“没有足够的时间”

出现得很快；而另一些挑战，比如“治理问题”

的挑战，可能会慢慢地显现出来。

后者也许要花费好几年的时间才能诱发出来，尤其是如果它一直都是董事会专管的领域。

这幅图则表示了强化过程和限制过程共同作用下，增长极限的结构模式：首先是成长加速，然后阻力出现，之后要么是平缓发展，振荡接近目标；要么就是失去目标，全线崩溃。

与此同时，隐藏在各种挑战背后的限制因素之间相互是有关联的；它们彼此互相影响，其方式可能因组织不同而各异。

我们处理一项挑战并成功将它“解决掉”

之后，另一个挑战可能就会出来填补空白。

在人类组织机构这样的复杂系统中，有无数的作用力和张力在寻觅着自己的定位，也在企图解决掉对方，特别是有关人员愿望追求和优先事项都各不相同。

单纯以简单的“一方治百病”

的方案进入这一系统，几乎注定要碰壁，这不啻于把无论什么人都去节食减肥的做法搬进组织里来。

相反，高效先导小组的方法是尊重系统本身的特点，并不断了解起作用的各种因素。

通过与增长极限因素打交道的经验，我们提出了4种基本策略方法建议。

策略1：不要过分地推动增长

增长极限的状况一般分做两个阶段：加速增长的第一阶段，然后就是令人沮丧的减速阶段。

当第一组平衡力量在你面前出现时，很容易让你感到它是一种外来的、旨在破坏你的能力的、令人讨厌的东西，它从外部对你发起攻击。

这时你依旧为第一次的成功而得意扬扬，所以你希望对挑战置之不理，以便可以继续促进和扩大你的增长。

但是限制力量是固执的，挥之不去。

当你越来越专注于不理会它时，前景却可能变得越发艰难起来。

为什么现在不投入时间建立新的治理结构呢？因为你为了得到正确的帮助，一直忙得不可开交。

当新的挑战持续出现时，你便用权宜之计胡乱应付，结果徒劳无益，并继续往前冲。

另一种办法是把速度放慢下来，而不是加速。

在发展的早期就开始抽出时间定期讨论你可能面临的限制因素。

做到这一点并不容易，因为这违反了一种许多人在生意场上持有的根深蒂固的思维模式：“我们（和我们的行动计划）是特殊的，我们的增长不会有任何限制。

这不可能发生在我们身上。”

事实却是：增长极限是自然界中最普遍、最有力的结构模式之一。

谁也避免不了。

为什么几乎没有任何改革能取得长久的成功，原因就在这里。

能够感悟和深刻认识这一点是成功处理限制因素的第一步。

策略2：今天要考虑明天的事

许多进行变革的领导者似乎喜欢仿效斯佳丽·奥哈拉说的一句话：“这件事我明天再考虑。”

不幸的是，由于系统本身固有的延迟，深层变革的挑战可能已经降临到了你头上。

当问题被发现时已经变得比较严重，对其加以控制就很困难了。

增长极限的模式让你往前看，识别出你所面对的最重要的挑战：这些挑战的根源和性质以及对你的团队所构成的潜在影响。