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第四章 缺乏帮助教练和支持（第17页）

比尔也是为卡纹南特保险集团服务的顾问。

这是一家横跨马塞诸塞和康涅狄格两个州、主要从事财产和汽车保险的公司，由一批保险业内“持不同政见者”

于1995年创建。

大部分工作都是通过自我管理的团队完成的，比如，理赔清算师自己分配工作、招聘和雇用帮手，自己做预算。

很多卡纹南特员工在家里工作，所谓的“总部”

就设在小城办公楼一个非正式的小套间里，简单朴素，但充满了团队合作精神。

问及对有效师徒指导的看法时，比尔建议召集这么一组卡纹南特的经理：负责产品及定价策略的彼得·柯林斯（PeterCollins），负责监督公司、客户及理赔清算师关系的迈克·罗维（MikeRowe），领导卡纹南特计算机系统的约翰·霍根（JohnHogan）。

四人一致认为：在卡纹南特工作的人必须学会互相进行有效的师徒指导，否则公司整个运作会冒很大的风险。

下面就是他们的实践。

比尔·奥布莱恩：卡纹南特保险集团是在三个核心思想基础上建立的。

首先，我们将通过帮助客户挖掘自身潜力来繁荣公司的事业。

其次，通过与客户保持长期亲密的关系，使公司获得值得信赖的美名，特别是顾客遭受伤害或灾难时，要进行及时有力的处理。

最后一点就是，通过消除重复性操作，提前处理好代理机构同公司间的潜在冲突，我们就可以降低成本。

我们通过网络将个人电脑连起来，而不是通过昂贵的大型主机。

这三个观点与保险业当时流行的做法相抵触，别人还停留在集中化管理和短期利润上。

迈克·罗维：在创建自我管理和团队建设的企业文化中，我们意识到让员工互相学习、互相指导是非常有价值的。

同时我们也努力指导我们的理赔人员，帮助他们消除工作过程中常见的一些障碍。

结果减轻了理赔人员及其服务的索赔人的压力，而且索赔人的上诉率与整个行业相比要低得多。

比尔·奥布莱恩：师徒式指导关系中涉及的双方可以是、也可以不是上下级关系，但他们对相互的发展都投入特别的关注。

通常情况下，总是长者培养年轻人的发展，但最佳的师徒指导关系是互利互惠的。

指导关系对于双方来说都是一笔巨大的财产。

如果公司中有20%的人参与师徒式指导工作，其余80%的人交流思想的质量都会得到提高，因为这20%的人将开始帮助创建一种新的思考文化，思考更有意义的事情。

这些指导原则都是从我们的经验中得出的，对大家可能会有所帮助。

几乎每个人都能成为有效的导师

比尔·奥布莱恩：我刚加入保险业的时候，精算学高深莫测的游戏规则让我觉得力不从心。

我的经理“拉尔夫”

是一个挑剔的独断专行的管理者，但他每个月会很慷慨地拿出三四个小时的时间来指导我。

月度和季度报表出来时，我会问他为什么结果改变了。

“噢，没什么，”

他坦然说，“他们只是为华尔街胡乱堆砌了一些数字。”

接着他会告诉我，如果他是首席执行官他会怎么做。

他教我判断差异、发现问题。

你的事业刚开始时，只有很少人会对你守口如瓶，这样的人你当然指望不上他们会帮助你，但大多数人都会对你伸出援助之手，尤其是你对他们不构成威胁时，而且你知道人们什么时候忙或者不感兴趣。

你不必感到他们了不起才向他们求教；向他们学，他们会拿出最拿手的东西传授给你。

师徒式指导关系必须是双方自愿的

比尔·奥布莱恩：任何一个组织的领导者都应该负责从各个方面对他的下属进行培养。

但师徒式指导者的工作范围更大。

有效的指导关系要求相互信任和尊敬。

两个人根据亲和力和默契度，相互选择帮助对方。