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第五章 脱离实际（第16页）

这份月刊简报由约翰·凯思编辑，对他的书是个良好的补充。

它给人的感觉就像一种正在进行的谈话，是商业会议外门廊上发生的那种很有用的交谈。

《公开账簿管理：创造一种所有者文化》

（Open-BookManagement：CreatinganOwnershipCulture）

（托马斯·L·巴顿、威廉·G·申克尔、托马斯·N·泰森著，Morristown，NJ：FinancialExecutivesResearchFoundation）

这本书建立在7个深度案例研究基础之上，展示了公开账簿管理在大公司的实施情况，如通用电气富士通自控北美公司，这是通用电气和日本富士通公司的合资企业，1996年销售额达到51.5亿美元。

这本书详细介绍了公开账簿管理产生的整个背景，一直追溯到诸如斯坎伦计划和道格拉斯·麦格雷格的“Y理论”

等管理思想。

本书还充分利用了作者的财务背景，解释了财务和首席财务官在创建公开账簿管理组织中的作用。

八、危机解决之后

丹尼尔·金，尼克·赞纽克

丹尼尔·金是帕格索斯传播机构（PegasusCommunications）和《系统思考者》杂志的创建人。

尼克是互动学习实验室的创建人。

危机经常被看做是孤立的事件。

如果项目突然出现赤字或生产出现混乱，团队就会赶紧处理这个危机。

没有时间出去静修，重新组织或重新思考10年愿景。

可是危机结束后，团队究竟怎样才能学会避免或预防下一次危机呢？我们用这些问题来帮助先导小组，从事件导向的工作方式转向更注重处理系统和根本原因的工作方式。

目标：

培养先导小组预防未来危机的反思精神。

综述：

通过事件的表面现象来看表象之下的模式和结构，挖掘潜在的杠杆效益。

参与者：

正在解决某一问题的团队。

（1）当前情况下有哪些事件在发生？列出一般情况下危机发生时你首先看到的症状：残次品增加、质量下降、销售额下降、人员流失增多、成本增加等。

（2）那些事件背后隐藏的行为模式是什么？列出你过去应付危机时所采取的短期行动，也许没有对长期的后果多加考虑。

“看到残次品增加，我们就调整延长了工厂的工作时间，以保证生产出同样水平的好产品。”

（3）这种情形下的系统模式结构是什么？你第二步采取的行动怎样使你在第一步所看到的症状继续存在？当你采取一个适应性行动时，比如让工厂运行时间增加，你也许忽略了那些高杠杆效益的行动，比如修正自己的质量或监测手段。

（4）哪些心智模式进一步强化了那种系统结构？你看待世界的方式是怎样一次又一次地把你引向同样的途径？回答这个问题可能需要一定的时间和反思，因为你所寻找的自身态度渗透在你的思维方式中，具有普遍性和根本性，而这点你几乎没有留意过。

比如，你可能认为，从提高工作效率来说，计算机升级是合理的。

但看看你办公室的那些个人电脑，许多人仍然把它们当做打字机来使用：手工敲击页数，并且在每一行的末尾敲击回车键。

“多数人急切地希望使用计算机”

的说法，常常使那些专注于技术的人看不到现实。

也许把钱花在培训人们怎样使用现有的设备上，会有更大的收益。

（5）你声称要创造的愿景是什么样的？到现在为止，你仅仅考虑了当前的客观现实，即你目前存在的问题。

现在花一些时间想一想你们先导小组的目的和热望是什么？在企业管理方面，你真正想要创造的是什么？是更高质量的产品，更快的循环周期，更广阔的顾客基础，还是更稳定的雇员基础？

（6）什么样的愿景在驱动着你的行为？思考一下你对前4个问题的答案。

它们综合在一起能不能形成第5个问题中的愿景？如果你们现在的行动、反应、系统和心智模式都一一付诸实践，它们会带来你希望看到的愿景吗？

（7）即使你没有明确地选择愿景，旁观者可能会从你们的行动中推断出你们“实际使用”

的愿景是什么？在那些制造业公司，实际使用的愿景可能是：“维持生产力，实现目标。”