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第五章 脱离实际（第4页）

本文作者罗伯特·沃马克（RobertWomac）为我们讲述了高层管理人员和一线领导者的看法——如何找出变革的业务依据？

1989年拉塞尔·阿科夫给福特的一群高级经理所作的演示，使我们对学习产生了兴趣。

当时没有人会否认这样的事实：是日本人在逼着我们提高生产效率，特别是在汽车工业方面。

阿科夫指出，日本人实际上是虚心地向我们学习，认真研究了我们的制造方法，并作出相应改进。

我当时是福特电子燃料处理部（EFHD）的总经理。

部门的制造经理罗杰·萨朗特和我讨论了这个问题，并一起研读了最近出版的《第五项修炼》。

我们都认识到我们应该学会更快地学习，从而提高我们的竞争力。

于是我们派运营委员会去参加关于组织学习的各类研习。

接下来我们连续8周，每周花两个小时进行深度汇谈，讨论下一步怎么做。

我们重点讨论有问题的领域，如在新产品发布和推广上所遇到的困难。

我们挑选了一些多多少少都有过产品发布推广经验的项目经理，成立了一个小组，讨论“哪些地方对了，哪些地方错了，哪些地方可改进”

。

之后，我们又组建了一系列跨部门的小组，经理、按小时付费的熟练交易员、操作工等，讨论影响EFHD产品投放的5个主要问题。

我们尽量借鉴“无差别”

（no-stripes）会议的组织形式，使小时工和总经理有均等的发言机会。

我们彼此间建立了很好的信任感，有人承认自己犯错误时，其他人不会再恶语相讥。

虽然中间有很多周折，但我们最后确实取得了很大的进步。

效果几乎是立竿见影的，我们在新的产品发布会取得了积极的效果：麻烦少了，成本降低了，混乱少了，质量高了。

到1992年，这种做法已经得到很多人的信服。

在这个基础之上我们还开始了一些小规模的变革活动。

我们运营委员会的每一个成员都组织了一项具体的学习活动，如提高某种产品的耐用性。

有一项活动是为了改善与供应商的关系，这方面有很多工作要做。

我们过去总是对供应商说：“我们并不是要压低你的利润，我们想作为合作伙伴共同努力削减成本，这样才能保证我们双方都能成功。”

但是事实上，我们在和供应商讨价还价时，总是不考虑成本。

现在，我们有史以来第一次和供应商建立了合作小组。

这一变化对整个部门的成本和质量都产生了积极的影响。

事实上，每次我们制定一个学习项目，最终都会取得根本性的成就。

1997年，我成为福特新的配件企业伟世通的执行副总裁。

伟世通合并了7个部门：汽车底盘系统、气温控制系统、动力系统控制（老的电子燃料处理部与用于燃料处理系统的电子产品与传感器）、玻璃系统、内饰（座椅、仪表盘、车门装饰）、外饰（灯光、保险杠、雨刮器）、电子设备（音响、多媒体、防盗系统、安全系统）。

我们面临的最大挑战就是如何发展我们的非福特业务，现在这部分业务占我们收入的9%～10%，我们的目标是20%。

另外，我们还必须学会按照顾客的需求调整我们的办事方式。

我们的一些部门在与非福特顾客打交道上拥有更多的经验，值得其他部门学习。

学会相互学习至关重要。

电子燃料处理部有5000名员工。

伟世通有8.2万名员工，分布在21个国家。

在7位部门总经理中，有两三位坚信拿出时间开展组织学习非常值得；有两位表示感兴趣，但还在寻找证据说明组织学习对企业利润的积极影响；还有两位好像还无动于衷。

我并没有直接推动这项活动。

我只是告诉他们去试一下，要针对手头最关键的问题成立一个小组。

我让他们设计项目，提醒他们赋予每个人处理问题所需的权力和责任，并确保他们有时间完成任务并对结果进行评估。