好看吧

手机浏览器扫描二维码访问

第八章 战略与目标（第33页）

但是我认为对于成为顶尖的电力公司，我们得具有更伟大或超俗的理由。

大约就在那时，我参加了为佛罗里达电力与照明公司召开的宴会，他们获得了日本的优秀质量奖——戴明奖。

他们把自己拥有的一切都投入竞争中，竞争耗尽了他们的心力。

他们的董事长对我说：“我不知道得了这个奖以后我们该怎么办，我们需要你们正在开发的那种愿景。”

我逐渐发现“为所有人供电”

这一思想在艾斯科姆公司获得了广泛支持。

我们开始改变政策来支持这个观点。

因为黑人居住区拒不付款，政府坚持要求我们切断对他们的电力供应，我们拒绝了。

我们知道切断某个居住区和更大地域的电力供应会给那里的人民和居住区政府带来过多的压力，有时还会挑起暴力骚乱。

我们坚持调查他们不付款的原因，发现这往往与该居住区政务会的服务质量有关。

我们努力帮助当地政务会改善服务，并对他们施加压力使他们服从。

后来在20世纪90年代，我们为直接解决这个问题进行了技术上的创新：使用预先付费电表。

黑人居住区有个人很喜欢这个办法，他说：“我往汽车中加油的时候，能够实实在在地看到它加了进去。

我知道人家要我付多少钱，因为我能看到电表上的显示。”

即使是一堆木头你也知道它还能烧多长时间就要灭掉。

于是我们设计了一个盒子，像小鞋盒子一样大小，装上电灯插座和插头（比如说电炉插头）。

我们在旁边安了一块小电表，这样他们便可以看到自己用了多少电，我们还安装了一个电子卡的插口。

他们可以购买可以使用许多电量的卡，并且可以自己控制用电。

后来我们又作了一些小的改进，如用一个黄色的灯来提示人们去买电。

我们发现电气化并非仅仅指安装电线。

腾比萨区只有电线没有预付电费的电表，电费支付率为10%～15%，而安装了预付电费电表的象牙公园区，电费支付率为80%～90%，而且使用率也很高。

这意味着人们的生活质量提高了，他们可以在晚上读书，不用搬运燃料就可做饭并能更有效地寻找要做的事情。

为做到这些，你必须从点滴做起。

我们用了20多年的时间为那个“一夜之间”

出现的转变作准备。

早在20世纪70年代中期询问大家如何看待训练黑人员工的经验使我后来信心百倍地追求更有挑战性的愿景。

如果你是一位高级经理，并且想知道人们想从你的公司得到什么，没有什么捷径可以使你获得真正的答案。

你必须在远没有出现危机之前亲自去询问，询问你的雇员、顾客以及那些可能成为你顾客的人们，最重要的还是要倾听他们的意见。

如果你希望不管什么时候出现危机自己的组织都能够生存下来，那么你必须准备好根据你得到的答案深思熟虑地采取行动。

十、清醒的关照——组织服务工作的一项修炼

夏洛特·罗伯茨

1998年年初，英国石油公司首席执行官约翰·布朗尼说公司董事会的中心目标是促进作为该公司经营区域的村庄、城镇和城市的社会和经济方面的健康发展。

他的信念十分坚定，据说他把“长期社会投资”

作为酬谢英国石油公司世界各地雇员的一个重要可变因素。

一些因此制订的方案包括用计算机技术控制水灾的破坏，在黑海周围重建森林，捐赠200台太阳能冰箱帮助医生储存抗疟疾疫苗以及将英国石油公司的废物变成当地的家居建筑材料。

布朗尼说：“这些努力与慈善事业无关，而与我们长期的自身利益息息相关。

我认为短期利益与长期利益不存在平衡。

20年只不过是80个季度。

我们的股东想要的是今天的、明天的和后天的业绩。”

看到跨越财务边界、比一个季度或一个财务年度长得多的更广阔的系统，这项由一家跨国公司采取的行动证明对于领导者存在着一种复杂的修炼——清醒的关照（consciousoversight）。