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第八章 战略与目标（第10页）

这个观点的问题是，我们大多数人没有认真培养对付场所需的“存在状态”

，在我们的职业发展中没有什么来帮助培养这种状态。

75年前，哲学家马丁·布伯（MartinBuber）曾说：“事物只有在我们能够希望其出现时才会出现。”

不过布伯把两种意愿区分开来。

他说我们必须屈从“那些被事物和我们伟大意愿的本能所控制的非自由意愿”

。

这样做，一个人就开始“倾听正在发生的事情，倾听世界发展的进程，不是为了得到它的支持而是使其变成渴望中的现实”

。

我们中很少有人认真考虑布伯谈到的“非自由意愿”

与“伟大的意愿”

的区别，因此对于贾沃斯基提及的“意图”

的含义感到难以理解。

一位领导者要想对付一个正在出现的场，仅仅具有个人目的或野心还不够，还要看他的修养和成熟程度，以及如今经常被忽视的各个方面的领导能力。

个人成熟与否与领导能力强弱之间的联系是有关管理层次的思考中最悠久的一部分内容。

柏拉图曾经提到过“哲学王”

。

在世界的另一端，与柏拉图同一时代的中国圣贤、国王谋士、孔子的前辈管子曾写过这样的话：“欲使国家基础稳固，必托之于有德之人。”

虽然我们都有“倾听正在发生事情”

的潜力，但是很少有人去开发这种能力。

贾沃斯基及其同事们建议用两种方式来评估人们对付突发场的能力：一是通过自身对目标观念和最远大抱负的深入思考，二是通过培养自身和集体的未来责任感。

这两种方式既不容易也不快捷，但是它们能够建立一个可以促进这方面发展的有益的组织氛围。

“当有足够的人去真正认真检查自身的远大理想，并实事求是地说出现有问题及自身在造成这些问题中所负的责任时，场便开始转变了。”

贾沃斯基说，“这种事情我见过多次，虽然我们还远未充分理解它，但是我已经看到了结果，我坚信这是可能的。”

本书的作者们也有同感。

人们用他们的“伟大意愿”

而不是“自由意愿”

提出下列问题：“我们将如何去做？”

“我们为什么这样做？”

其实是将活力注入了组织。

这就是瑞·安德森他们这些人在把目标与战略重新联系起来时发现的力量，这是相互依存的世界中制定未来战略的关键。

《长寿公司》

（TheLivingCompany）

（阿里·德赫斯著，Boston：HarvardBusinessSchoolPress，1997）

这是一本实用哲学书，其核心是一个具有广泛含义的简单问题：“如果我们把公司看成是一个生命体而非挣钱的机器，结果会如何？”

把公司看成机器也就意味着它是固定的、静态的，只有有人改变它时，它才会发生变化。

它仅有的特性是由其创建者赋予，它存在的目的是由其创建者构思出来的。

为了使其有效，它必须受控于其操作者，如经营者。

如果不通过管理对它进行重新构建，它就会日益衰退。

它的人员是等待使用的“人力资源”

，它的学习仅是各个雇员自身学习的总和。