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第九章 传播（第14页）

例如，失去了一个重要的供应商，财务部有一种看法，采购部和运营部又各有另一种看法。

这样如何能提出一种统一的观点，使人们能理解上述3种不同角度的看法呢？

不但差异必须存在，而且理解过程必须坚持而不是避免谈论差异，这样组织成员就可以充分斟酌自己的想法。

许多这种对话最后不会达成一致意见，但是参加者开始理解了其他人得出结论所采用的逻辑和数据，因此能更充分地理解其他人的观点，同时通过比较，也能更彻底地了解自己的想法。

强生维乐食品公司发生的一个故事可以说明这个阶段的作用。

1985年，公司总裁拉尔夫·斯德尔得到了一个食品加工厂定期购买香肠的订单，但订购量超出了强生维乐当时能轻松生产的能力。

斯德尔不是只召集高层的六七个人开会，决定是否为这个客户扩大生产规模；他开了一个全体人员大会，屋子里聚集了200多人。

斯德尔说了这样一番话：

“我们有两周时间思考这个问题。

首先，满足这个新客户，我们需要做什么工作？为了接受这个新客户，哪些工作需要变化？对运输有什么影响？对制造呢？收费呢？第二点，有没有可能减少我们工作上的缺陷？第三点，我们最终是否想接这个订单？”

在两周里，员工都在自己的团队中讨论和回答这些问题。

他们仔细考虑了风险，形成了自己的观点。

最后，几乎全部都同意开展新业务。

因为大家都参与了思考理解过程，所以都很自然地实行新的计划；而且他们已经想清楚了每个人需要作出的改变。

利用集体智慧与由顶端的那个人说“现在我们会签下这个合同，所以这里所有人都必须不惜一切代价完成任务”

是完全不同的。

■向前发展的基础设施：这4个部分中的第三部分提供了把集体认知转化成具体行动所需的基础结构——分散决策以提高灵活性和速度。

有两个关键因素看来是必需的。

第一，如果自发管理或自主管理的团队能够根据自己的观察和思考行动，而且与组织的总体目标保持一致性，那么这些团队实现这些目标的能力会更强。

第二，员工需要能分享组织的成功。

作为构建集体知识循环的参与者，员工趋向于把自己看成企业的合作伙伴，当他们的努力带来优秀业绩时，他们期望能得到奖励。

这可以通过各种形式的团队奖励做到，如奖金计划、利润分享、股票分配等。

但是，要想让这任何一项奖励有效运作：①单元的成员必须很清楚地知道他们的行动如何与收入挂钩；②他们必须通过自己的努力影响结果；③这些目标必须根据每个人都理解的标准公开跟踪。

切萨皮克包装公司的巴尔的摩工厂生产波纹纸箱。

工厂又由8个内部公司组成：“高质卡车公司”

负责运输，“切萨皮克维护服务公司”

负责维护机器，“波纹专业无限公司”

负责波纹制造过程，等等。

这些内部公司归纳自己的生产信息，负责管理自己的事务。

每个月，工厂的每个人都会参加一次大会，审核数字，编制收入报表（集体认知）。

如果工厂收入达到了预定目标，利润共享计划就会实行，员工会收到至少等于总月薪5%的奖金，如果利润更高，奖金比例也就更高。

参见第273页第七章“治理”

以及第313页治理方面的其他资料。

4.有权采取负责任的行动：规划试验

由“学习之轮”

得来的经验可以清楚地表明，个人只有在根据自己的经验采取行动时才能学习。

但是对于组织学习来说，个人学习是不够的。

如果个人或部门只按照自己的结论行动，而不理会其他人的知识和见解，那组织就不能学习。

这就是为什么如果组织成员采取负责的行动，他们就必须有足够的自主权在需要的时候或地方作出改变。

因此，在世界卫生组织中，实地工作者有权根据他们在分享彼此关于天花的数据之中形成的见解采取行动。