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第九章 传播（第16页）

再也没有思想家和实践者之分，所有的实践者都是思想家。

如同个人学习循环是通向更富有成效、更有趣多彩人生的大门一样，组织学习循环为组织提供了一条更健康、更有活力的道路。

三、英国石油公司的开路人网络——跨越五大洲的全球学习基础设施

汉伯托·维里尔瑞，罗伯特·汉宁，里克·波特，艾伦·托马斯，保罗·莫纳斯

高度创新的英国石油公司“开路人”

项目将六大洲的炼油厂联系起来，是为提高绩效而设立的能生成和共享知识及信息的全球性的基础结构，与英国石油公司新的炼油厂管理结构密切关联。

它为全公司的员工学习其他人在变革、学习和质量方面的成功经验提供了途径。

所有的炼油厂都可以选择它们参与这一系统的深度和广度。

在这个圆桌会议上，我们将听到下面5个人的谈话：汉伯托·维里尔瑞（HumbertoVainieri），英国石油公司的副总裁，即“开路人”

项目的设计师；罗伯特·汉宁（RobertHanig），创新同仁公司的顾问，他帮助开发了开路人的组织学习方法；艾伦·托马斯（AlanThomas），位于荷兰的炼油厂纳瑞夫科业务部负责人，也是欧洲同行小组的会议召集人；里克·波特（RickPorter），英国石油公司在俄亥俄州托勒多炼油厂的业务经理；保罗·莫纳斯（PaulMonus），开路人培训队伍的成员之一。

建立开路人网络

汉伯托·维里尔瑞：由于全球炼油能力过剩，1995年对于炼油工业来说是非常黑暗的日子。

我们唯一可行的办法就是把我们所有的炼油厂都变成“开路人”

。

开路人是行业内形容绩效最高企业的标准术语。

在执行委员会的一次战略会议上，我们同意一起努力改变英国石油公司14家炼油厂的工作方法。

英国石油公司已经在开采和生产部门的组织学习方面取得了一些成功，但这次涉及范围要大得多。

委员会在1996年7月批准通过，并让我领导开路人项目。

我们首先在伦敦召开了一个炼油厂经理会议。

当时大家并不想出资实施开路人或组织学习计划。

但是所有的炼油厂经理都有对此感兴趣的强烈刺激。

因为此前不久，管理结构作了重大调整：炼油厂不再是成本中心，而变成了经营单位，他们要对投资的回报负有底线责任。

在进行转换过程中，他们需要帮助，但是他们同时又负有短期财务的压力，因此他们很容易拒绝我们提议的任何培训或咨询。

但是他们一致同意他们自己要对工厂的变革活动负责，他们想设计和控制这些活动。

我们的建议就基于这样的背景：第一年，我们会根据要求提供培训、辅导和咨询，并承担费用。

如果他们不想接受这些建议，没有问题；但是他们自己必须找到提高绩效的办法。

如果他们邀请我们，那我们就会到他们的工厂开展工作。

我发现自己处在了一个尴尬的位置。

执行委员会在期待结果，但是我却没有控制权。

我不得不凭借以前与经营单位经理们建立的个人关系以及我自己施加影响的能力树立项目的吸引力。

我访问了每一家炼油厂，为管理队伍作陈述，期望能取得突破口。

罗伯特·汉宁：在炼油厂进行的这些会议大部分都是以谈话的形式进行，我们与管理队伍一起探讨他们的重点在哪里。

我认为我们给大家留下了非常坦诚的印象：“我们不能肯定这一定是解决之道。

但是，你们肯定是需要找到提高绩效的方法的。

让我们一起努力看看这种方法是否可行。”

在此过程中，我们有意效仿了我们所推荐的反思和参与流程。

我们随时待命的态度——我们准备好在得到通知的很短时间内到达任何地方，表示了我们投入的诚意。

汉伯托·维里尔瑞：有3组相互关联的人员：

1.核心团队由来自每个炼油厂的两三个代表组成，他们吸收自己单位的业务经理以及其他部门的管理人员参加活动。

实际上，每个工厂都有自己的核心团队。