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第十章 恐惧与忧虑（第5页）

针对我们自身的“缺陷”

培养出同样的好奇心是管理思路转换的标志。

■应尽可能保证参加先导小组及变革活动是自愿的，而非强迫的只有给人们以选择的自由，安全感及信任才会慢慢培养起来，尽管这在短时间内看来可能会使变革进程变慢。

诚然，如果让组织里的一个重要成员主动放弃参加某个阶段一项程序再设计的工作，也是可能不现实的。

遇到这样的情况，明智的领导者不应行使他的强制权，而应请他们说出自己作出这种选择的理由，并不断向人们询问：“我做每一件事时，是不是都尊重了你们的选择，是不是都倾听了你们的意见？”

■技巧也很重要尽可能帮助人们掌握公开交流及探询意见的技巧，如果有人担心：“我能做好吗？”

那么他所承受的思想压力就比别人大得多。

领导者应支持他们，帮助他们，使他们认清自己所能采取的行动，以及行动实施的方式。

或许在这些人周围有些人不希望他们进行变革，这就需要领导者帮助他们处理好这一问题。

数字设备公司在20世纪80年代中期进行了一场改革。

改革当中，一些原来沉默寡言、性格孤僻的工程师变得开朗、爱与人交谈了。

这时，他们的妻子给人力资源经理打电话，其中有一位工程师的妻子说：“都是你们把我丈夫教坏了。

他回家后总问我感觉怎么样。

他现在太爱管闲事了，我希望你们把他变回到原来的样子。”

■作为管理者，应该让人们清楚组织的改革构想与组织的现状要向人们讲清我们的前景规划与现实状况之间的差距，应稳步前进，逐渐缩短差距，并向人们指出这需要时间，不要风风火火地闯进办公室，当着大家宣布：“所有这一切都要改变了。”

这样会引起恐慌。

应让人知道，你希望稳步前进，而且清楚在改革中会有失误或挫折，应该和人们一起讨论应如何判断成功与失败，怎样才会取得成功。

■不要蛮干某一些一线领导者或高层领导者意识到恐惧与忧虑的存在时，就更加努力去推进改革，结果却更增加了忧虑，他们强调变革活动的重要性，并向人们指出“不变革会有多么危险”

。

有这样一个总裁，他的下属认为有些问题不能当着他的面讨论，他得知这一点后非常恼火，便要求人们在下一次会议上把这些问题都提出来，他说：“下次会议就能解决这些问题。”

而事实上，在下次的“正式谈话”

会上，人们把自己的真实感受掩盖得更紧了，同时每个人都更加坚信，在这种传统的自上而下的企业文化中，不会有任何真正意义上的变革。

有些老板甚至声称“要把所有不能讨论的问题都摆到桌面上来”

，并要求人们主动讲出自己的内心感受及过去的错误，或者提议要解决哪些棘手的问题，如意见分歧、环境破坏或法律诉讼等。

所有这些都只能使先导小组的气氛遭到破坏，并加剧人们的恐惧与忧虑情绪。

■记住并提醒人们，恐惧与忧虑是对学习过程的不确定性的正常反应有一个管理者，当他听说他的下属感到恐惧时，马上反驳说：“我们公司没有人感到恐惧！”

如果这是真的，那就意味着没有人在学习。

根据定义，学习是一个主动置疑的过程，人可以在这一过程中把不清楚的事情弄清楚。

创新伙伴公司的罗伯特·汉宁曾讲过：“如果你感到很舒服自在，那么可能你的做法不对。”

这些策略大多数都是由基层一线领导者来运用的，如果他们不善于营造一种安全氛围，例如，不善于树立榜样，不给员工选择的自由，喜欢吹毛求疵，那么别人怎么努力也都是徒劳的。

然而，其他的领导者可以帮助这些部门领导者来创造安全的氛围，内部关系协调人员可以起到重要的作用，帮助他们提高从事变革工作的能力。

高层管理人员也可以向他们传授技巧，帮助他们理解安全感的重要性，并指导他们如何在完成紧迫的业务工作的同时，培养员工进行公开交谈的能力。

另外，明智的高层管理人员应向整个组织机构指出必须考虑到保护感情因素的基本出发点，应该体谅他们。

假如部门的领导者对员工中存在的恐惧与忧虑采取过分急躁的态度，那么一线领导者的上司也很可能会同样处理；如果整个公司都笼罩在恐惧与忧虑的气氛中，那么公司的任何一个成员都会受到影响。

二、灰色印记

里克·罗斯

在公司工作的人大概都有这样的经历：上司问你对一个重大问题的看法，你经过认真思索后谈出了自己的意见，上司对你的意见很感兴趣，你也感到自己似乎成了决策的参与者。

但是后来你才发现，这件事早已形成了决议，你的意见根本没有被考虑，征求你的意见只是在走形式，让你有一种倾听你意见的感觉。

发生了这样的事情，你会怎么想呢？很可能你会感觉受到了愚弄，被排除在外，尤其是如果你的看法是“错”