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第三章 团队学习（第14页）

我们讨论了钢厂工人需要坚强一些，因为我们是铁人。

但我们也有弱点，只是我们很少谈及。

1991～1992年：出现“联合”

B·C·胡塞尔顿：在以后的一年当中，我们每个月进行两次会议，时间是早上8～11点。

第二次会议，菲尔提出了“正在出现的‘联合’”

这一概念。

我们都清晰地记得当时我们每个人都戴着眼罩，每个人的声音都是相同的。

对我们许多人来说，如果戴着眼罩，说起话来就更容易一些。

用菲尔的话说就是：“我们开始看到我们之间的差异消失了。”

其中一位管理者问：“什么差异？”

菲尔回答道：“劳资双方之间的差异。”

从那以后，我们就开始讨论我们的业务——不仅仅讨论业务的情况，而且还讨论为什么会出现这种情况。

我们开始更多地关注自我超越的问题：我们为什么在这儿？我们的人生目标是什么？一旦觉得在这里有些值得我们去做的事情，一些事情也就显现出来。

例如，管理者们开始谈论我们想如何减少工厂的工人总数，然后我们说：“我们不知道如何去做。”

结果是我们减掉了大约125名工人，其中好多人是在工厂中拿薪水的。

我想，我们这种处理事情的方式无论是在容器内部、外部，还是在其他了解我们所进行的工作的所有人当中，都使我们有一定的可信度。

约翰·卡特尔：同时我们也找到了处理我们的外包问题的方法。

杰克·施图茨让我们的梦想成为现实，而没有让它成为一场噩梦。

只要在自己的能力范围内，我们就用自己人来完成工作。

我们必须拆除一个上面有数吨重蓝色管子的旧炼钢炉。

这要是在过去，通常情况下我们会把它交给承包商来做。

但这次，我们把这个机会留给了我们自己的吊运工，我们说：“杰克，我们自己就可以完成那项工作。”

让我们自己的人爬到那座建筑物的顶端，用起重机把这些管子吊到半空中，这简直把我吓了个半死。

但是他们出色地完成了任务并且为公司省下了3万美元。

一旦我们了解了杰克的想法，我们就明白了杰克的确是我所见过的最出色的钢铁工人。

他脚踏实地，实事求是。

1992～1993年：大熔炉的产品

加里·克拉克：在过去，一旦谈到像外包这样的话题，我们就离开会议室。

而现在，几乎任何话题都可能会出现。

我们意识到他们的心里面并没有什么阴谋，那只是他们的想法而已。

我们可以悬挂对他们的想法进行的假设推测，并且更全面地来看待这些想法。

我们发现，管理部门在大多数问题上的立场并不像在这次深度汇谈培训之前我们想象的那样；而且我认为，管理部门也一定认识到了我们的立场也并不像他们认为的那样。

他们认可了我们的信念，开始信任我们，而不再认为我们是想在他们身上揩油。

他们不再视工会为障碍，而是把工会看成了公司必不可少的推动力量。

所有这一切都是围绕着事实。

我们相信他们说的话，我们再也不用花大部分时间来鉴别他们说的话是否真实，以及他们的目的到底是什么。

我们不用再受自己所说的话的限制，也不用怕别人从背后捅我们的刀子。

现在我们可以悬挂自己的想法，而不用时时刻刻去防卫我们的立场。

一年以前，如果我们的工会人员对管理人员说“早上好”

或“你周末过得怎么样”