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第三章 团队学习（第20页）

布赖恩·史密斯

不久以前，美国一家化工公司举办了一次全球经销商会议，目的是为了撰写使命宣言。

这份宣言的开始部分提到了关于做国际销商的问题。

语调柔和、来自德国的高管赫尔玛（Helmar）说：“我想把国际化‘international’这个词改为全球化‘global’。”

美国人提出反对，因为他们认为这两个词含义相同。

赫尔玛盯着辅导员看。

那位辅导员也是美国人，他说：“很明显这两个词含义相同。

赫尔玛，你能不能描述一下，在你的心智模式中它们有何区别？”

赫尔玛试了试，但好像找不到恰当的词来形容。

他每喘一口气，那帮美国人就说：“看，它们含义相同，对吧。

咱们接着进行吧。”

最后，他走上前来，在活动挂图上画了个车轮子，美国是车轮的中心，而其他国家则是这个车轮的辐条。

他说：“这就是‘国际化’。

你们作决策，你们决定我们能得到多少产品，你们甚至把一些我们不想要的东西强卖给我们，并且告诉我们必须把它们卖掉。”

然后他画了一个“全球化”

图形：这次还是一个车轮子，只是位于轮子中心的是公司的使命和价值观。

美国在车轮里是众多辐条中的一根。

他说：“美国只有一票。”

接下来的两个小时，他们一直在谈论这个问题——不是去寻求解决方案，而是要抓住这种差别所代表的内涵。

国外生意的成功真的就是靠着从“国际化”

到“全球化”

这个转变来实现的吗？在聆听过程中，美国人意识到自己系统地破坏了打入其他国家市场的能力，并且他们在秘鲁、新加坡等国也不能吸引优秀的人才，因为非美国人在公司内没有多大发展前途。

但如果唯一的解决方案是完全转到“全球化”

的话，那母公司的美国高管会不会接受这种变化呢？

“我同意你的观点，”

与会的最高领导最后对赫尔玛说，“我想要全球化。

我不知道如何去实践这一点，甚至不知如何去思考这一点。

但是我们会继续讨论下去，并且逐渐接近这一点，直到他们说我们得停下来。”

他开始在全球的分公司内进行新的深度汇谈。

在每一种情况下他都表示愿意参加，以表明他理解“全球化”

在公司使命宣言中的重要地位。

后来这个公司在世界各地为它的管理人员举办类似会议，而那次的深度汇谈已成为其他会议交谈的典范。

深度聆听的练习：四步演练

威廉·艾萨克斯

这里的每一项练习都是为了激发深度汇谈参与者的某种特别的意识状态。

这和有些预备伸展活动类似：当你伸展某些肌肉群的时候，你是让它们以某种方式进行运动，而这种方式在其后的全身训练中可能是做不到的。

另外，这些练习的目的还可以把你个人的整体的某些部分剥离出来，并提高你的注意力的质量和色调。

呼吸训练与专注当下思想状态对于培养深度汇谈的容量能力也非常有帮助，参见第116页“觉悟时刻”

。

投影仪和屏幕