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第三章 团队学习（第10页）

因此，我们谈判就像是在玩游戏，而工厂管理者也就从来都不知道我们到底为什么而沮丧。

1990～1991年：奠定基础

罗布·库什曼：1990年11月在我出任分公司总经理的时候，我们有许多闲置的、破烂不堪的大楼。

我们公司的安全记录相当糟糕，有485起申诉案件。

公司里经常有东西损坏，并且我们经常裁减人员，因此公司里所有人的心情都相当坏。

而对于我来说，工作情趣是与生产率直接相关的。

同时，我感觉在这场长期的劳工斗争中自己就像是公司的人质。

我们曾经就缺勤问题进行过一场谈判，在谈判的过程中，工会成员都集中在谈判桌的一边，而我们管理人员都集中在另一边。

双方唇枪舌剑，恶言相向。

后来我每天都会收到一些恐吓信。

在1991年年初举行的工会选举之后，情况发生了一些变化。

那时，包括约翰·卡特尔在内的工会新领导来见我，讨论关于工人的补偿以及公司医生问题。

当时，工会副主席说：“罗布，我能够理解你们那一边是如何看待这个问题的。”

我走过去坐到他们那边，说：“这里并不存在‘你们那一边’。”

不知道是什么原因，那次谈判使我们明白了一些道理，并且因此我们开始实行新的政策。

我们对公司的激励机制作了些变动，并且在工会的共同面试下，我们雇用了一名新医生。

我们进行了公司历史上最大规模的拆除行动，拆掉了公司60%的建筑物。

约翰·卡特尔：我们建立了由双方共同设计的员工参与的计划，而原来我们根本就没有这样的机会。

过去是由公司来拟订项目计划，然后再邀请我们工会参与。

但这样的项目计划根本就行不通，因为所有的规定都有利于公司一方。

幸好能有开明的人士让我们参与计划的设计，我们积极投入构思新点子，并且在不到一年的时间里就通过双方的头脑风暴或沟通交流，为公司节省了500万美元。

这简直太棒了。

但我们也看到，我们做得还远远不够。

1991年：进入深度汇谈

B·C·胡塞尔顿：在传统的大钢铁公司文化中，其他部门的人可能会认为我和罗布的做法非常奇怪。

我们并不需要得到所有问题的解决方案，而人们认为我们太过“敏感”

。

我认为那些品质就是“关心他人”

和“鼓舞人心”

。

我同时也因为和工会一起出色地完成了任务而获得了较好的名声，因此我就“生存”

了下来。

当罗布给了我们为公司出谋划策的自由和支持以后，我第一次感到深受鼓舞。

这个问题事关重大，尤其由于我们采用了员工参与制度。

一些经理人认为，你给工会越多的决策制定权，到后来他们就越容易挟持你。

但我个人认为，这样做利大于弊。

如果我们找不到一条和工会携手并进的路，我不知道我们如何还能生存。

如果我们做不到这一点，那么任何干预措施最终都会失败，而最终的结果就是我们关门大吉。

变革管理专家斯蒂夫·布霍兹（SteveBuchholz）给了我们许多帮助。

1990年他推荐我读《第五项修炼》，里面的一些观念恰恰和我正在思考的一些问题相关：“我们为什么会认为工会的人是一群蠢猪？我们为什么躲在走廊里，而不是面对面讨论真正的问题？我们为什么总是疲惫不堪？”