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第四章 实践演练场（第16页）

特里·吉尔伯特（TerryGilbert）是《卡尔加里先驱报》的记者。

参加过一次《卡尔加里先驱报》愿景早期的培训方案后，她主动要求成为《卡尔加里先驱报》的“愿景领导力和规划”

项目的辅导员。

她能把所学的工具运用到《卡尔加里先驱报》的不同环境中，处理过两部门合并以及因裁员和重建对人事的冲击问题，因此赢得了善于解决各种棘手问题的声誉。

1993年，她在加拿大顶尖的记者中脱颖而出，获尼曼奖学金赴哈佛大学学习一年。

当《卡尔加里先驱报》开始要转变成学习型组织时，大部分员工都持怀疑态度。

许多人对此不屑一顾，报社大楼的每个角落里都充满了冷嘲热讽。

发行人凯文·彼得森（KevinPeterson）是不是出了问题？我们为什么要无端地让那些顾问们赚一笔钱？这是不是一种暗中破坏工会的阴谋？而人们最关心的是：真的必须见面拥抱吗？

报社发行人的动机完全是为了应对其他媒体：广播、电视、廉价出版物和电子媒体的冲击。

他认为：“我们近期和中期的前景取决于学习和变革。”

尤其吸引凯文·彼得森的是建立共同愿景的原则。

他认为，报社不仅仅是一个企业，它是社区生活中不可或缺的部分。

它先天就有一种使命：“我们给人们提供信息，帮助他们创造更好的世界，作出更好的选择，或者过更好的生活。”

起初，许多人是因为凯文·彼得森的建议才学习系统思考和学习型组织的理论。

当然，也是因为“愿景领导力和规划”

课程的入门教育，是在风景秀丽的落基山脉举行。

而那些没有参加的人则认为自己立场坚定，扬扬自得，自以为聪明地躲过了狂热分子的危险的诱惑。

要了解阻力的来源以及学习的需要，就要了解在报社内部存在的天然矛盾。

我们有两类不同的客户——读者和广告商，他们的利益相互冲突。

凯文·彼得森认为：“如果‘一流家园建设公司’正在建筑廉价劣质的住宅，我们有责任告诉读者：那不是一个明智的选择。

但是，如果‘一流家园’在我们报纸上投放了大额广告，那么当我们曝光他们的商业秘密时，他们就会很不高兴。”

要保持对读者的可信度，就意味着我们要恪守诚实，即使这样做会违背广告商的意愿，并蒙受巨大的经济损失。

（发行收入占报社总收入16，而广告收入占56。

）反映在报社内部，传统上维护正直的方法是将广告部与编辑部分离。

而要构建学习型组织就意味着我们必须拆除这种分离。

同时，我们还要看到知识工人（如顾客服务、广告、发行、编辑部门工作人员）与生产工人（如排字工人、制版工人、印刷工人、投递工人等）之间的传统矛盾。

高级管理人员在1991年秋天开始接触学习型组织的概念。

1992年，6名报社员工接受了“愿景领导力和规划”

课程的训练，我就是其中之一。

第一次接触合作概念的时候，我实在感到犯愁。

我甚至能想象出满屋子同事的反应。

这些人是以善于质疑、嘲讽世事和独立思考自居的。

我不能确认这样的概念是否适用于新闻界。

因为即使在同一个编辑部，并非所有人完成相同的工作。

即使题材相同，财经记者和劳工记者也可能会写出完全不同的报道。

开始授课时，我的担心果然应验了。

每期培训有20多名学员，分别来自报社里完全不同的部门。

熟悉了学习修炼内容之后，他们作了战略规划实践。

许多人明确表示，他们参加培训就是为了得到一个好的评价。

他们斜靠在椅子上，抱着双臂，蛮有信心地认为，学习型组织像其他“时尚”