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第四章 实践演练场（第10页）

模式的泥潭，误把一些治标的做法当做济世良药。

越是沉迷于“规避风险”

的策略（见下页图上环中的“治标方案”

），以后就越难转到“探询”

的策略（下环中的“治本方案”

）。

这不仅是心理上的原因，也是实际中的必然。

如果管理层企图阻拦或拒绝公司里的相关信息，最简单的办法就是对这些信息不作记录。

10年之后，有人想从根本上解决问题时，将发现收集相关的信息会更加困难。

因为记录是不完整的，衡量指标也从来没有测试过，公司里没有培养出探询的风气，员工无法从坏消息中学习。

为了应急，只能继续采取拆东墙补西墙的短期策略，从而使更多的秘密隐藏起来。

这种沉溺其中的状况会不断强化（如“沉溺环路”

所示），越来越难以改变。

更多的“转移负担”

情况见第486页。

框图中的另一个环路显示了另外一个机遇。

一个采取探询策略的组织逐渐学会如何影响周围其他的组织。

假以时日，这个组织有足够的能力、信誉和意愿影响“环保要求”

，即帮助其他公司甚至政府来确定环保工作方向。

对环保采取高道德标准的公司，比那些采取消极态度的公司更有能力影响政府的政策。

比如杜邦公司在20世纪80年代就引领全球化学产业放弃生产碳氟化合物，因为这种化合物对臭氧层有害。

企业环保主义者的最终目标，是更有战略性地塑造整个世界。

通过提供产品和服务，企业已经介入影响周边环境的过程。

也许有一天，环保将被视为企业参与社会服务的前沿。

参与设计企业周边的环境，可以满足企业内部员工的需求，同时也能满足长期生态平衡的需求。

4.作为学习实践的培训工作——文化变革的一个关键要素

比尔·布兰特

20年来，比尔·布兰特领导美国伍德马克公司完成了三次组织结构的调整（他和三位同事1980年入主美国造纸公司BoiseCascade的这家分公司，1986年使其成功上市）并经历了重大业务发展周期，销售额从1500万美元猛增到1.7亿美元。

目前他担任公司董事长兼总裁。

在这篇文章里，他描述了如何通过重建培训系统来重新激发员工对学习实践的投入热情。

1989年，美国伍德马克公司仅靠销售有限的几种厨房和浴室橱柜就取得了空前辉煌的业绩。

他们能在一周之内将订货送达美国大陆的任何地方。

从20世纪80年代后期，公司在独立分销商、大建筑商和家居用品连锁市场上不断壮大销售渠道，从而成为家居连锁市场产业的主导。

虽然公司各项财务指标都是令人满意的，但是，如果再坚持现存的发展策略，很明显将不能保持公司的良好发展势头。

危机就在眼前，顾客要求增加产品花样，但公司生产能力无法满足，而一些竞争对手却正在提供新的产品。

服务质量一直是伍德马克公司的优势，但竞争对手通过不懈的努力，已经缩小了这方面的差距。

我们很清楚，公司的未来将取决于能否创造一个学习型组织的文化。

我们的员工需要对市场的变化作出快速反应，更自主地应对市场局面。

组织各个层次都需要创新、市场策划、提高工作效率和改造工作流程，还需要提高决策速度。

最根本的就是从上而下每个员工，包括一线工人和总裁，都需要采用新的行为方式。