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第五章 共同愿景（第5页）

。

具体目标代表的是人们承诺往往要在几个月内完成的工作。

这个词可能源自古英文的“goelen”

，也就是“妨碍”

的意思。

因此具体目的通常是指为了实现远处的愿景而必须克服的众多障碍。

阿兰·戈瑟尔在“战略优先选项”

中对“具体目标”

进行了详尽的描述，参见第362页。

企业的志向目标就是利润最大化吗?

人们有时候会说，开发公司的目标毫无意义，因为企业已经有了一个凌驾一切的目的——“为股东创造最大的投资收益”

。

我们也一再被告诫，忠实的企业员工应该没有任何个人愿望，应该只想尽快地为公司创造更好的业绩。

当然，赢利对企业来说很重要。

经理人扬言利润不重要，就好像教练表示不在乎输赢一样不可思议。

但是如果将竞争发展和向前推进的基本要求，与组织生存的目标混为一谈，将只会产生更大的混乱。

不幸的是我们的整个产业界一直就这么摇摆不定。

虽然每一家赢利的企业也都以赚钱为目的，但是假如只是想赚钱，而不惜牺牲别人的利益，这样的举动必定会分散企业的竞争优势。

《大猩猩对话录》

（ISHMAEL）

（丹尼尔·奎因著，NewYork：BantamTurner，1992）

在建立共同愿景的过程中，需要不断反省各种最严重的问题，这样我们就会因此摆脱心中现有的愿望的条条框框，开启一扇通向新希望的大门。

《大猩猩对话录》这部小说的启示也正是如此，只不过它考虑的不是组织，而是整个人类。

自从人类文明把人与自然截然分开，并相信人类是演化过程的最终产物，就依据碎片化思维建立了意义的等级体系。

因此，我们已经变成了最高等级的“掠夺者”

，并把子孙后代置于资源匮乏的危险之中。

在《大猩猩对话录》中，作者丹尼尔·奎因通过一个虚构的教师——一只和人类深度对话的大猩猩，来追溯几千年来我们一直告诉自己的有关分离、控制和孤立的各种故事，并且给出另一种选择途径。

除了很有用的各种信息之外，这本书同时也表现了初看似乎不可能的共同愿景，是如何逐步发展起来的。

2.建设共同愿景时你可以期望……

夏洛特·罗伯茨

领导者面临的新挑战

愿景刚刚建立的时候，组织看起来似乎比过去要难以管理。

例如，下属员工会假借建立共同愿景的机会，要求对公司的各项政策和做法有发言权和影响力。

有一位高级主管在谈到他的新团队时，将每天的工作比喻成“试图驾驭7匹野马往前跑，而不是鞭打7匹要死的马，催促它们往前跑。”

共同愿景对这位高级主管的新技巧和新能力的更高要求，使他大为吃惊。

他现在需要的不是控制、激励以及过早地评估员工，而是要学习如何聆听员工说话，为他们积极进取的热情找到出路，千万不能扼杀了他们的热情。

形成愿景的过程，领导人必须在场，随时聆听并和员工展开讨论。

在组织里不是每个人都能言善辩，但他们对如何描绘愿景，仍然会有各种意见和看法。

他们可能会将这个愿景视为倾诉衷肠的大好机会，也可能会认为现在终于可以摆脱以往的束缚来追求愿景了。

所以作为领导人，你必须对引导集体承诺过程所需要的时间和耐性，有一定的心理准备。