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第五章 共同愿景（第7页）

但不幸的是，最终每一位经理在达到一定的职位后，就会停下来暗自思忖：“糟糕!高级职位已经所剩无几了!不过没关系，假如爬不上去，那我至少可以想办法不让自己掉下去。”

从此，每次面临重大决策的时候，他就会紧抓着公司的固有规定不放：处理事情完全照本宣科，所有的创造力和进取心都只流于形式，嘴上说说而已。

这让我想起我曾经搬去住过的纽约州的一个小镇。

当地附近有家纸厂，每天发出恶臭味，因此我太太坚决主张搬家。

但当时我们没有别的选择，只好继续住下来。

过了两个星期，恶臭似乎逐渐消失了。

其实，臭味仍然和过去一样强烈，只不过久而久之，我们不再特别留意而已。

这件事使我领悟到，以权力为导向的公司内部其实也带着一股恶臭味，即使员工已经习以为常了，这股恶臭仍然会对公司的效益、生产能力和创新能力产生各种不利的潜在影响。

这种工作环境最糟糕的地方在于，它会扼杀所有员工的人格和个性的发展。

杰克·亚当和我决定要克服这个问题。

当时还是20世纪70年代初期，我们已经明白不能仅只靠命令来强制推行我们的价值观。

我们必须创造出一种新的价值观，向员工说明，看看员工是否认同并愿意参与到改进价值观的工作中来。

列出一个目标

我们开始制定公司的目标。

当时的主要企业家都相信，企业唯一的目的就是赚钱，因此我们的做法在当时算是十分激进的。

我们说汉诺瓦公司的目标有三个层面：为美国人民的财产物品保险和责任保险事业创造最高的价值；为每位员工提供适当的帮助和良好的工作环境，使他们充分发挥潜力；还有一点，就是赚取足够的利润，以支持公司成长，防患于未然，并奖励员工。

尽管当时还没有人听过“使命宣言”

这个名词，但这是个不折不扣的“使命宣言”

。

我们把它写下来以后，就认为公司的问题已经解决了。

作为市场营销部门的经理，我经常出差。

出差回来的时候，杰克·亚当常常会向我询问，有没有向当地员工说明我们的目标。

我说：“我第一次告诉他们这件事的时候，他们觉得很新奇。

但是当我第二次、第三次和他们谈的时候，他们就觉得没什么新意了。”

这很正常，大部分使命宣言都能让5～10个亲自参与宣言制定的人热血沸腾，而公司里其他5000多名员工却无动于衷。

假如真想激发员工的热情，你必须把目标或使命发展成一套价值观和愿景。

我们必须对组织代表什么意义有共同的认可，并想办法用纪律和自我约束取代等级地位分明的组织结构，同时又不陷入无政府状态。

发展我们的核心价值观

我先后和杰克·亚当及其他同事一起，逐渐界定了一系列汉诺瓦公司的核心价值观，帮助我们克服习惯的等级结构行为模式的弊端。

其中有三个核心价值观特别值得一提：公德心（merit）、开放性（openness）和地方性（localness）。

遵循“公德心”

的价值观表示公司所作的每个决策都要依据这个原则：哪个决策能得到最好的成果，就采用哪个，而不受倡议者的个人职位和影响力的左右。

从理性角度来看，每个人都能掌握“公德心”

的内在含义，并且同意它的价值，关键就在于要如何使之内化到组织的各项行为模式中。

因此，即使自身的利益会受到影响，高层主管也必须向下属员工表现自己真正的决心。

退一步说，即便公司员工之间经常不彼此信任，我们仍然要锲而不舍地实践这一价值观。

“开放性”

的价值观则包括三个方面。

第一个方面是关于公司与外界的关系。

在进入汉诺瓦公司之前，我曾经在四家公司工作过，常常亲眼目睹公司呈给股东的报告书没有完全反映实际成效。