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第六章 心智模式（第20页）

把团队成员名字写到轮盘的每个小格中。

然后为正在探讨的问题，在卡片上写上8个或8个以上最关键的名字或头衔。

有些相关者可能来自内部：财务副总、地区销售经理、技师、主管或工人。

其他相关者将包括重要的外部团体：顾客和供应商、政府调控者、竞争对手和消费者。

一张表格代表一个相关者。

把卡片平均排列在轮盘边缘，看起来就像下图一样：

目标：

开启或拓展团队的视角，即团队成员考虑问题时的立场观点。

综述：

角色转换将鼓励团队成员从尽可能多的角度去看一个重要问题。

参与者：

致力于解决实际问题的完整团队。

时限：

20分钟以上。

必需品：

海报纸、卡片、即贴便条纸、做“视角轮盘”

的硬纸板。

假如做轮盘太麻烦，也可以一个一个传递卡片，或轮流针对卡片发表评论。

环境：

舒适的会议室，中央有张大桌子，有足够空间贴海报。

步骤二：做轮盘游戏

当轮盘转一格时，每个人的名字就会停在一个利益相关方旁边。

每一次轮盘转动的时候，每个团队成员对于他所对应的角色的观点就会增加一份了解。

例如，比尔的名字停在轮盘边缘总裁的卡片旁边，比尔就必须走到总裁的表格面前并完成下面这个句子：“从我作为总裁的角度看，目前局面中最关键的要素是……”

团队成员的评论可能是关于问题本身（比如用黑色笔迹）或关于有效杠杆作用点（比如用绿色笔迹），但所有写下来的评论，都必须站在你所对应的卡片上那个人的立场来看问题。

你不许“跳过”

。

如果你感觉不能很好地理解这个利益相关方的视角，就应该扮演此人的角色，并问自己下列问题：

时间：我在什么样的时间框架下运作?我何时开始审视这个问题?什么时候它对于我才不是个问题?

预期：如果一切如我预料的那样继续推进，我预期将发生的是什么?我希望（或要求）发生什么事?谁会期望我来处理问题?他们想要我做些什么?

检验：我愿意在多大程度上仔细检查这个问题?我从多远的位置来看问题?就我所看到的，这个问题还带来其他什么影响?

理解：对于这个问题我看到了哪些其他人没有看到的东西?关于这个问题的哪方面的理解占据了我的愿景?我对于这个问题的理解是基于哪些数据和素材?

步骤三：探讨观点

在某个程度上，你们发现自己对每个视角都给予了充分的描述。

现在，作为一个团队，你们可以从每个视角来畅谈情势。

你们可能会更深入地探讨某个观点：例如，你们可能从“财务副总”

开始，慢慢明白可从三个不同的财务角度看问题，每个观点都用一张挂图来演示说明。

在每个情况中，你们思考和看待事情的方式如何限制了你们处理长期或热点难题的能力?

11.创造情景假设

阿特·克莱纳