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第三章 颠覆式创新（第10页）

苹果从2001年开始推iPod，这种满大街都是的MP3播放器并没有什么核心技术，但是苹果持续多年在壳上下功夫，追求极致，创造出一流的用户体验。

这是决定iPod畅销不衰的基础，同时也创造了苹果进一步改变数码工业的条件。

乔布斯的拿来主义值得我们反思。

拿来主义告诉我们，并不是什么都自己做才叫高科技。

过去，很多技术公司从自己出发，千辛万苦做出一个东西来，觉得用户看不明白，没有热烈欢迎，就要去教育市场，教育消费者，高调宣传其中的核心技术。

相反，苹果没宣传哪些技术是自己十年磨一剑磨出来的，但是用户只要一用就觉得好，就上瘾。

所以，我觉得技术不管是不是自己原创的，只要能给用户带来比别人好的、一流的体验，那么就是在创新，这种创新与做出核心技术同样重要。

其实，乔布斯也吃过技术的亏。

他离开苹果后，创办了NeXT公司，也是比较偏重以技术为主导驱动市场，结果市场并不买账。

本质上说，乔布斯并不是搞技术出身的，苹果公司的另外一个创始人沃兹是真正的技术出身。

但正是因为乔布斯不是搞技术的，所以在他眼里技术不是产品的根本。

相反，很多技术出身的人过于迷信技术，变成了为了技术而技术。

技术本来是手段，结果成了目的。

为了技术而技术，其结果就是忽略了消费者。

所以，我也经常告诫技术人员，包括我自己，做好产品服务消费者才是根本，用谁的技术、用什么技术都是手段而已。

所以，乔布斯重返苹果，应该是带着对时代的一种新认识，也是他离开苹果之后不断反思的结果。

如果他早5年重返苹果，他的拿来主义很难成功，在当时不太可能成为主流。

今天苹果产品表现出来的那种流畅的感觉，当时的软硬件即使能支持，也非常昂贵。

但摩尔定律发展到今天，软硬件的条件具备了，用户体验时代来临了，于是乔布斯趁势而起，一发而不可收。

颠覆的力量来自于侧翼和聚焦

有两位大师，一位是艾·里斯，一位是杰克·克劳特，他们合著的《定位》是市场营销领域的一部划时代的著作。

他们后来提出“品牌再定位”

的理念，写了一系列的书，其中有一本叫作《营销战》（MarketingWarfare），有人翻译为《商战》。

这本书是值得创业者好好读的，里面讲了很多以少胜多、以弱胜强的案例。

我从里面总结出来一个感悟，就是颠覆的力量从来不是来自于主流的、热门的市场，而是来自于边缘地带，来自于侧翼。

我很喜欢读军事作品，在一定程度上，商战和战争有相通之处。

比如，第二次世界大战期间，美英盟军开辟第二战场，是选择德国想不到的诺曼底去突破，而不是从德国军队防守最严密的地方去强攻。

在商业历史上，颠覆的革命从来不是敲锣打鼓实现的。

如果报纸、杂志、电视台连篇累牍地报道，连大街上的老太太都能说出两句，那么对不起，行业的老大哥们早就写了厚厚的分析报告，早就做了战略部署，重兵把守，就等着你来，这个时候想要颠覆，根本不可能了。

所以，颠覆的力量一定来自那些老大哥们看了不屑一顾的事情，或者根本看不清、看不懂的事情，甚至是巨头们嘲笑的事情。

其实，无论是俞永福做UC，胡泽民做91，还是我在做360，能够发展到今天，是因为行业的巨头看不清、看不懂，给了我们三五年成长的时间。

如果你做的事情行业巨头一看立马就反应过来了，那就算你把三个周鸿祎绑在一块儿也做不成。

所以，遇到创业者，我都强调一点，不要满脑子想着做平台，而是要找一个大公司看不到的角落，给用户解决问题。

平台是大公司玩儿的事情。

颠覆要的是微观力，而不是平台力。

平台是产生不了颠覆力量的，大公司之所以能够成为平台，是因为它在解决用户问题的过程中把规模做大了，自然就变成了一个平台。

而对我们这些没有资源、比较苦逼的创业者来讲，真正的颠覆力来自微观的地方，来自侧翼，来自边缘，来自把资源聚焦在一点上追求极致。

我们经常讲，做得简单也好，做得便宜也好，最重要的是极致。