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福耀玻璃信息1（第2页）

就企业本身层面来说，最大的问题就是，怎样提高公司的整体管理水平，跳出乡镇企业的思维局限，建立起一套现代化企业管理流程和先进体制，朝中国一流企业和世界一流企业迈进。

我决定向西方企业学习。

我是一个民族主义者，但从来不是狭隘的民族主义者，我追求创立先进的民族工业，也奉行开放、包容，向一切先进者学习。

1995年，我到米国学习考察，拿回了他们一样东西：在上市公司引进独立董事制度，聘请专家担当福耀玻璃董事会的独立董事，确保小股民的利益。

我请人来监督我，作为福耀玻璃的大股东，我的这一做法在中国资本市场的早期可谓开了先河。

但我认为，这是正确的方向。

企业大了就是大家的，社会的，企业要发展更大，也要依靠大家，依靠社会，并对大家和社会负责。

我始终致力于完善公司的治理结构，提升经营管理能力。

引入独立董事制度后，1996年，我又引进国际会计师事务所进行审计，让董事会重视发挥独立董事、各专业委员会委员在公司决策中的作用，注意董事会与管理层之间合理的职责分工，使董事会更能关注公司长远发展。

3.为了维护小股东利益，我还做过一件被人看来很傻的事情。

1996年，我们与法国圣戈班合作，由他投入1530万美元，与福耀合资成立万达汽车玻璃，法方控股51%，福耀玻璃占股49%，同时，福耀集团将42%的海外法人股转让给圣戈班。

我的想法是，借助圣戈班全球销售网络和行销经验扩张海外市场，但最后我发现，圣戈班的想法是，把我们的合作作为全球布局中的一颗棋子。

大家想的不一样，同床异梦的合资仅仅维持了3年，福耀集团还因此出现了历史上从未有过的亏损。

如果再这样下去，必然让小股东跟着一起受损，所以，我当时就做了决定，出资3000万美元回购圣戈班持有的福耀股票。

回购圣戈班持有福耀股份这件事，这也是我这一辈子中最骄傲的事情之一，在中国人当中也应该是骄傲的事情。

在福耀亏损很严重的情况下，在股东内部意见不统一、圣戈班没有信心、一些股东想退股的情况下，我们有胆量把它买回来，不仅维护福耀集团的企业信誉，也维护了中国人的信誉。

在这件事情上，我做得很漂亮，它让我至今还感到骄傲自豪。

而时代和社会也厚报了我，因为当年不计个人得失的大胆和争气，才有了今天的福耀。

虽然两家企业最后以“离异”

告终，但3年的合作让我们受益匪浅。

我们的员工直接到法国圣戈班的生产一线接受再培训，也学会了怎样做一个典范的汽车玻璃供应商。

与圣戈班分道扬镳后，福耀集团立刻恢复了合资前的生猛态势——回购股份当年，我们就实现利润7000余万元，2000年利润又翻了一番达1.5亿元。

4.曹德旺说，“我管不了别人，但我会管住自己，竭尽全力做好自己的企业。

这么多年来，我在福耀玻璃始终坚持三点：一是管住管理层，管理层不能和外面的人‘勾结’或是采取其他手段炒作公司股票；二是始终如一地尊重新老股东；第三是把公司管好，寻求企业利益、股东利益和员工利益最大化。”

福耀玻璃，不蹭热点、主业单一，恪守于传统制造业，业务模式清晰简单到一览无余，也多少显得与如今的资本市场“格格不入”

。

曹德旺曾总结了福耀玻璃成功的三条经验：一是务本。

福耀长期坚持不忘初心，不贪、不奢，始终坚持做专主业、做强主业，坚信滴水成流的哲理。

二是培养信仰的力量，要有敬畏。

作为企业家，要具备的第一素质就是敬天、爱人，做到遵纪、守法、善待众生。

三是共享。

企业是属于全体投资人的资产，更是全体员工赖以谋生的工作，同时是国家财政的基础，是社会供应链上不可或缺的重要一环。

福耀玻璃的员工福利一直让周边其他企业羡慕。

“我们工人的平均工资，从来都是高于周边企业工资的！”

曹德旺说得底气十足。

5.2018年2月上交所曾组织召开上市公司现金分红专项说明会，指出沪市上市公司目前已形成以福耀玻璃（600660，SH）为代表的持续高比例现金分红群体，成为沪市稳定运行和投资者回报的压舱石。

在国际成熟的资本市场中，现金分红历来被视为是上市公司分配剩余利润，回报股东的重要方式。

自2014年起，公司连续第4年实施“10派7.5元（含税）”

的高分红政策。