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第十章 文化（第6页）

例如，“TopDogAward”

奖旨在表彰那些帮忙解决极端需求的员工。

最近的获奖者包括一名代理商，他为一名来电客户送了一副夜视镜以帮助她寻找走失的猫咪；而另外一位获奖者则帮助一个经历自然灾害被毁掉住所的家庭寻找新住处。

除了奖励之外，Circles的员工还可以根据客户满意度调查累计得分、换领奖品，奖品还包括额外的休假时间。

非正式奖励还可以以最简单的形式来呈现：给员工加头衔来彰显他们在公司的重要性。

除了丽思卡尔顿的“女士们，先生们”

和美国运通的“客户服务专业人士”

，还包括使用如下方式的公司，比如，称呼自己的雇员为合作伙伴的星巴克，将自己的员工看作剧组成员的迪士尼，美国运通公司同样为每一家代理机构提供了个性化的称谓。

这些事情为什么如此重要？他们非常重视员工对他们的重要作用——创建完美的用户体验，并在每天的提升中为公司增值。

正式奖励

正式奖励计划的架构中，包括围绕客户中心衡量指标的奖励、奖金以及晋升。

因为他们将货真价实的现金放在了员工的口袋里，这会让他们的职业生涯得到显著提升，但这些举措的实施却更为严格。

在著名租车公司Rent-A-Car，只要你的服务质量指数低于平均值，那么你是无法晋升为高级管理人员的。

另外，Zappos意识到很多一线电话客服中心的代表是最幸福的，因为他们可以直接接触到客户。

为了确保这些代理机构的工作人员同样可以获得持续的职业发展机会，Zappos在部分领域，例如在线服务、邮件和推特设置3~6个月的轮岗制度，让那些表现优秀的员工可以学到新的技能，并获得大幅加薪的机会。

很多公司，在财务方面从飞利浦电子公司到全球最大的集装箱航运公司之一的马士基航运（MaerskLine），都将员工的奖金同净推荐值相挂钩。

而好事达保险公司（Allstate）则将其401（k）奖励制度同公司80%的员工与客户忠实度指数相结合，这部分员工包括了所有面向客户服务的人员。

虽然正式的奖励带来的效果无比强大，但你需要对这种奖励进行细致的部署。

流程、政策和技术都可能有助于员工为客户带来优质体验，而这些都需要你在将奖励同客户中心指标相关联前被安排在合适的位置上。

不公正的奖金和晋升都可能会导致员工的不满。

正式的奖励制度旨在强化客户中心的行为，而这并不是最终的目的。

公司对员工在用户体验方面的嘉奖，很有可能会让员工把工作中心错误地放在刻意打造客户中心行为上，而忽略了赢利本身。

美国运通公司的里克·伯特纳认为：“奖励机制应该是提供优质服务上的樱桃。”

美国最大的汽车玻璃维修公司安全灯（Safelite）就成功地运用了正式和非正式奖励制度。

其文化转型就是一个很好的例证，从中你就可以看到这些杠杆的作用是多么强大。

案例分析：安全灯公司的奖励机制

安全灯公司的总裁兼CEO汤姆·菲尼（TomFeeney）表示，他们公司在预算上确实比较抠门。

“我们把这个情况比作踩到了口香糖，”

他说，“把你的车修好是件很恼人的事情。”

多年以来，这家公司的营销材料中一直在宣传公司的客户满意度。

“但这只是口头实惠。

从本质上来说，我们是一家成本导向的公司。”

2008年，这一切都得到了改变。

当时汤姆接手了公司并立刻发起了快速增长战略。

“2009年之前，人们并没有意识到我们业务的存在。”

他说。

那时起，该公司开始利用电台和电视台投放广告，向客户展示安全灯的技术。