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第九章 传播（第29页）

他们不会从一个把他们作为坏人、无知的人或轻视他们的见解的故事中学习。

他们只会从他们认为相关的教训中汲取经验。

因此，学习史工作者要对受众的反应负责。

我们尽量让自己适应公司内人员对文档所具有的价值、需要和反应。

这就是一个为什么我们让“局内”

的学习史工作者参加我们所有访谈、提炼和编辑的原因。

他们对公司文化有切身认识。

他们能注意到看起来无伤大雅，但会激起受众强烈反应的词句。

他们能帮助我们缓和（或增强）可能的回应。

在创建学习史的过程中，我们已经了解到在同一时间严格地坚持一个以上的要求是极端困难的（如果不是不可能的话）。

每一个要求都需要不同的思考方法。

在你切实地考虑帮助经理们处理各种阻力的同时，你就无法关注情感故事的精神——没有任何限制，似乎是写自己的札记一样。

同样，在你试图提炼一种“神秘”

森林的整体感觉时，你就无法关注“研究”

的细节，平衡各种来源的见解。

当你采用“实用”

的立场——为迎合商业受众简洁和直接的需要，你就很难对收集的无数详细的“研究”

数据做到公平。

因此，在学习史工作中，我们“用3只耳朵倾听”

——稳定不断地在3种视角间循环。

我们循环实践的次数越多，对每一种要求掌握得也就越好。

学习史是那些从长远来看能使商业管理研究更加有效的各项修炼之间的桥梁。

学术型的组织研究者（他们的工作严格遵循研究原则）的研究成果通常都很可靠，但是要实施这些成果几乎是不可能的。

咨询人员（遵循实用原则）知道如何告诉人们“他们想听的话”

，但是他们的建议不一定有确切的根据。

代表情感原则的文学艺术家一般都远离公司的讲故事活动，因为他们认为没有人能听他们的话。

而经理们四处寻找“答案”

，因为他们似乎没有时间倾听需要听的故事。

学习史能以相对轻松的方式让经理们采用所有这些思考的方法。

学习史把企业目标的需要与培养深入理解“系统中发挥作用的力量”

的能力直接联系起来。

运用学习史

你不必等待你自己公司的学习史。

实际上，一些非常成功的谈话使用的是其他公司的相关文件。

因为大家感觉到其他公司与自身无关，所以能够更坦然地把学习史中的见解应用到自己的环境中。

选择学习史中与自己情况相关的一节或两节，让每个人通读，然后用半天时间讨论如下的问题：

■发生了什么？故事中讲了些什么？谁是主角？你从“字里行间”

看出发生了什么？什么使他们感到惊讶？什么诱惑了他们？什么推动着他们？故事中哪些关键话语能帮助我们了解自己的情况？

■那么该怎么办？那个团队的挑战和我们所面临的挑战有何相似之处？我们可能会怎样被类似力量所惊讶，所诱惑，所推动？

■下一步该怎么办？从外部看我们的故事（好像在学习史中一样），我们下一步能发明或创造什么？我们设立什么样的标准？（允许多长时间作出成果，我们期望看到什么成果，等等。