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第九章 传播（第30页）

）我们如何知道（感觉、思考）事情进展良好？我们如何知道（感觉、思考）事情进展不妙？我们有多关心？

在福特的学习史经验

贝特西·麦克斯威尔（BetsyMaxwell，福特和伟世通公司组织学习经理）：当我被安排向新员工分发一份帮助他们了解汽车生产项目的学习史材料时，我第一次注意到了学习史的价值。

他们对学习史的赞赏令我吃惊。

他们第一次被预先告知了他们面临的挑战的艰巨性。

他们知道了作为经理“言行一致”

的重要性，也更好地了解了如何发现自己老板的可信度。

学习史介绍了一些技术流程，如原型制造。

这使他们的表现和行为显得不那么幼稚。

我们把同样的资料分发给了网络领导者，他们每隔一周读一段文字，开一次会讨论。

我们期望这个文件能让我们深入了解福特的其他部分，而且确实做到了。

其中有一章是关于设计学习实验室的，但只有我们一小部分人接触到了。

学习史另一个令我们惊讶之处是让我们发现了自己团队中的运作不良情况。

我们也有发出模糊信号的领导者和被系统力量驱使为交叉目的工作的同事。

讨论文件中他人的故事，能让我们跳出自己情感之外，站在一个中立点上，着手解决我们自己的问题。

我们的对话更令人满意，也减少了不能谈论的事项。

维克·莱奥（VicLeo，福特执行开发中心经理）：因为高层经理会逐页阅读学习史，所以学习史对福特很重要。

回想一下，这也是在提交的报告中，福特经理层唯一全文阅读的一种。

这帮助我们坚持进行学习活动。

我们不被视做业余人士。

对我们的活动也没有限制，而且有时候还能得到上层的神秘支持。

我相信那是学习史的功劳。

这是很重要的，因为学习史以记录的方式毫无遮盖地既记述了正确的事情又记述了错误的事情。

它们代表着完整的披露。

但是即使在描述最彻底的时候，其中也不会有任何文字表明公司失去了控制，或是公司故意不尽其所能生产最好的产品。

有时候它们会描述非常突出的成果，但不会展示完美无瑕的工作；它们展示的是公司遇到问题和解决问题。

这种方式使我们的工作赢得了信赖。

哈雷-戴维森摩托车厂的系统图书馆

1997年7月，哈雷-戴维森摩托车厂的产品开发团队使自己和其他人惊讶了一回：这次新车的下线显著地少了许多通常下线前混乱状态中所经历的骚动、紧张和混乱。

这要归功于几年前开始的策略和行为变革的工作。

在许多经理和工程师的帮助下，麻省理工学院的系统动态结构教授内尔森·瑞彭尼和哈雷-戴维森摩托车厂的项目管理总裁唐·基弗开发了一系列系统图，描述了遏制产品开发团队提高绩效的力量。

系统环路图使大家注意到以前的重要策略和行为的互动在总体上所产生的问题。

例如，在公司为财务生存奋战的年月里，让产品工程师非常熟悉生产流程以便在后期也能有效地进行更改是卓有成效的。

但是后来，当公司试图建立把新产品和性能推向市场的系统后，这在产品开发后期造成了代价高昂的混乱。

而这种混乱又使公司把更多的资源放在进行后期更改的能力上。

从1997年开始，基弗和瑞彭尼以及其他人已经在开发自己的系统图库。

这个系统图库是与本书中的“十个挑战”

等同的：系统图库是产品开发的“改革工具”

，它在创建后可应用到所有的公司。

这些系统动态结构模型基于对哈雷-戴维森、福特和美国电话电报（该工作得到了国家科学基金会的资助）质量活动的研究，为所有公司进行试验提供了一个非常好的起点，也会帮助一线领导者找到变革的论据。