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第九章 传播（第36页）

从这次经历我了解到，自己的一边一定要有个“厉害人物”

——这个事例本身就说明了非正式社群的威力有多大。

我们的工作在1993年年底开始，4名进行实地考察的人种学家分成了两组。

一组观察总部的会议和活动；另一组在3个偏远的工厂进行同样的工作。

几个月后，一些模式开始浮现出来。

最重要的一个模式与正式或非正式沟通有关。

“官方”

信息一般通过“级别”

（从总部发到工厂）或“吸收”

（总部致电工厂，要求他们把信息送报上去）的方式传播。

但是所有这些信息都不能帮助员工更有效地完成工作，部分原因在于没有人愿意思考这些信息。

真正对人们有用的信息从一个工厂到另一个工厂横向流动，尽管没有正式的横向沟通渠道。

大部分信息都是由实践社群传送的。

根据定义的要求，实践社群无法定义。

他们没有名称，没有正式的会员资格，没有地位。

但是他们传递信息。

例如，休息时间在大楼外聚集在一起抽烟的人都彼此认识。

使用一种特定计算机软件的人会定期碰面，分享技术体会，然后也会谈论其他一些事情。

我花了好多年才发现最有影响力的实践社群之一是：一起赌彩票的人员社群。

他们不召集会议，但是他们会常常碰面交换信息。

大部分人都不知道这个社群的存在。

当然，我们使人们意识到人种学家的发现后，真正的工作才刚刚开始。

我们需要找到利用和发展这些现有社群的方法。

施乐的一些人员开始组成他们称为“实践社群”

的小组。

他们起初没有认识到，专门组成的任何组织就不是一个社群。

它是团队或其他一种有正式定义的小组。

我们逐渐地认识到，“实践社群”

的工作将是一项长期的建立关系网络的努力，要用鼓励他们非正式地认识彼此的方法让人们走到一起。

我们在这方面使用的方法种类可以写一本书。

其中一些方法可能听起来并不出色，但实际上，一些最小的干预就能取得最大的效果，因为这种干预深入到了系统本身。

例如，一些简单的聚会就非常有效，因为在这种聚会上，人们把各种头衔置之门外，彼此平等对待，不存在所谓的高低贵贱。

随着人们逐步投入人种学的自我检查活动和随后的社群建设活动，他们开始理解因为他们有共同点，所以他们有充足的理由在一起。

他们可以自己组织，他们不必为见面安排时间表，不必建立等级关系来做事情。

在一个案例中，一个社群常常但不是正式地在午餐时碰头，他们后来成为了施乐公司赢得鲍德里奇质量奖的关键力量。

实践社群最终会扩展到公司可接受的“存在”

的范围，即使是在有着循规蹈矩的企业文化的公司也是如此。

这可能是这项工作最后的挑战。

例如，我的职业生涯基本上都在施乐公司度过，最初我是得克萨斯州沃斯堡的一名销售代表。

最终我意识到，大部分时间里我都无法成为我自己。