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第九章 传播（第38页）

但即使是通过创造分水岭事件，你也不能操纵“真相时刻”

。

如果这些事件是观念的真正的塑造，那它们将会从人们已经感到的集体认识中获得力量。

但是你可以学会开发分水岭事件，为它们出现的时刻作好准备。

有两种类型的分水岭事件：一是组织机构的重大时刻，这在组织的生命周期里会经常发生；二是一次性的自发事件，这种事件的时机无法预测。

组织机构重大事件：组织生命周期中承前启后过程的管理

无论何时，当总裁庆祝完他的57岁生日后，气氛就会发生变化了。

下一任总裁的继任问题在每个人的心中占据了中心位置。

焦虑开始增多，谣言和猜测四处蔓延。

在走廊和乘班车途中，人们互相询问：“将会发生什么？对我会有什么影响？”

在这种情况下，确定一个选择继任的有效计划不只是一种明智的业务实践；这是组织的一种仪式，是一个标志和理解这个高度情绪化时刻的特有的和几乎仪式性的事件。

通过在关键时刻公开地举行一些仪式和公开讲话，继任计划将使人们安心，并传达这样的信号：过渡期得到了理解，而且不论看起来有多让人担心，它是组织生命周期中的自然部分。

塑造和设计重大事件是变革推动者或领导者应该介入的重要地方。

通过在事件发生前预测这些时刻、作好准备，领导者可以明确眼前的共同问题，并为逐一说明这些问题设计不同类型的谈话和实践。

例如：

■展望未来：组织定期地举行战略谈话，把人们召集到一起规划中期和长期未来：“我们的目标是什么？我们实现这个目标后会发生什么？可能发生什么样的未来？”

如果谈话能包括较为广泛的经理和员工，并且谈话设计为的是讨论几种可能的未来和对未来不同的观点，那么谈话就会成为一次令人激动的、建立承诺的重要分水岭。

■审查责任和绩效：当团队和部门集体评估时，如果鼓励员工在其他同事面前谈论自己的职位说明和绩效，就会以一种特别而且有推动力的方式促进诚实、开放和真实。

■解雇和缩小编制：裁减10%的员工是组织生命周期中的重大事件——等同于在灾难性事故中丢失10%的社区成员。

系统承受的情感压力促使人们开始重视新的思想和见解：“我们现在必须注意什么？”

缩小编制后留下来的人倾向于把自己看成幸存者。

裁员的方式、对悲伤的承认裁员的理由和遗留工作的分配对组织人员的观念有很大影响。

■培养领导力：培训和招聘过程可能包括回顾组织的起源，学习“年长者的智慧”

。

例如，迪士尼公司的新员工入门培训就包括一节人们“学习沃尔特”

的课程。

当人们看到组织愿意将他们培养到领导岗位时，他们会更强烈地感到诚实可信和履行诺言的必要性。

他们认识到他们不只是被董事会或总裁任命到了这个职位，同时也是组织整体的精神决定的。

自发的分水岭事件：对未预料到的情绪危机的反应

几年前，一个大型商品贸易公司的高层官员指定了在一定级别之上的350名经理作为“变革领导者”

，发给他们一笔可观的奖金，让他们负责在组织内推广新的观念。

几乎在一开始，公司其他部分的人们就质疑这350名“变革领导者”

的合法性。

抱怨和怀疑在底下酝酿了有3年之久，但是没有在任何公开会议上提起过。

后来一个副总裁，公司中级别最高的女性领导者之一，对向她汇报的大约12名“变革领导者”

进行了评估。

如果他们没有明显地尽到“变革领导者”

的责任，她就会把他们降级。

降级是私下进行的，但是风声很快传了出去，于是就引发了公司的一次分水岭事件。

她被视为是“圣女贞德”