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第一章 起步（第6页）

在人类历史上，对人类生存造成重大威胁的都是戏剧性的外来事件：凶猛的老虎、洪水、地震、敌对部落的攻击。

今天，我们所面临的重大威胁却是自己一手造成的：环境破坏、全球性的军备竞赛（苏联的解体反而使其加剧）、教育、家庭、社区结构的衰败。

传统的思维方式使我们无法理解这些问题。

我们现在已经没有必要屠杀猛兽，制服歹徒，或责怪别人——我们只需要换一种思维方式，试着去理解潜在的相互依存形态。

个人的改变虽然重要，但还远远不够。

如果我们希望有效地处理这些问题，就必须依靠集体的思考和理解能力——依靠组织、社区和社会的力量。

因为我们需要它

最后，建立学习型组织的最大理由是我们想要在这样的组织中共同工作。

或者说，除了建立学习型组织，我们现在找不到更愿意做的事情了。

5.为什么要建设学习型组织？（一位CEO的观点）

威廉·奥布莱恩

威廉·奥布莱恩，又名比尔·奥布莱恩（BillOBrien），是汉诺瓦保险公司（HanoverInsurance）的前任CEO，现在是麻省理工学院组织学习研究中心（CenterforOrganizationalLearning）管理委员会成员（又见第317页）。

和我交谈过的大部分商界人士都认为，今天的商界正发生着非同寻常的变化。

这些变化超越了供需不平衡或新技术的发展，它们代表对深远影响力的一种适应，这些影响力包括全球劳动力市场的空前发展。

在所谓的现代工业技术时代——从1920年至1990年，其间福特、通用汽车、杜邦以及许多大企业发展壮大了。

在这段时期，每一个成功企业的背后都有许多推动力。

第一，其中最重要的是生产效率，能够批量生产、专业分工，把成本降到最低；第二，成功的企业还了解有效的营销策略；第三，它们还懂得迅速运用新技术；第四，它们具有灵活的财务管理方法——能够详细分析财务状况，获取最大回报，保持资金周转；第五，它们懂得一套处理人际关系的基本技巧。

这些公司通过努力，从道格拉斯·麦格雷戈（DouglasMcGregor）的“X理论”

到“Y理论”

当中总结出了这些技巧。

所有这些力量都推动了现代工业技术浪潮的前进。

我相信，现在正在形成一股新的浪潮，即还未命名的21世纪的开端。

如果你是一个大公司的CEO（或任何组织的领导人），那你可能很难看清这个时代的潜力。

因为我们现在正处于这股浪潮的波谷底端。

没有人知道到下个世纪当我们到达浪尖的时候，自己的公司会发展成什么样。

如果你像我一样从事的是保险业，那么就不知道法律以及各种规章制度将如何变化；如果你从事制造业，那么对你来说全球性的竞争、贸易和技术的方方面面都是不确定的。

对于每一位负责管理的人士来说，要想使自己的公司在下一次变革中站稳脚跟，就像是在玩俄罗斯轮盘赌游戏。

如果你觉得胸有成竹，那我劝你还是谦虚一点。

相反，对管理者来说，唯一明智的做法是扪心自问：“应对这种变化需要什么先决条件？”

我个人认为有四种能力是必需的。

我不是说只有这四种能力，也不确定这四种能力是绝对正确的。

但我确信自己的观点。

首先要学会如何有条不紊地分散权力。

如今，“授权”

（empowerment）这个词非常流行，同时也非常危险。

如果只是授予权力，而不以某种方式取代过去命令和控制式的官僚体系中的纪律和秩序，就必将引起混乱。

我们必须学会怎样分散权力，让自律代替他律。

这使我们沉浸在一种新的文化氛围中：用愿景、价值和激情来取代官僚式管理。

其次，成功公司的第二个特点是理解系统的特征。

在保险行业，我们有广泛的信息来源、大型计算机和统计专家来分担风险，但当我们把这些放到一起的时候，却没有人对现在汽车保险系统的运作表示满意。