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第一章 起步（第7页）

我们善于处理需要运用科学方法和归纳思维来解决的问题，但一旦碰到需要运用系统及相互关系的知识时，我们便束手无策了。

再次，21世纪的公司的第三个特点是对话沟通。

这是你的组织中唯一最重要的学习实践工具——甚至比计算机和高级研究还要重要。

作为社会成员，我们懂得闲谈的艺术，我们的话题可以是职业棒球或者度假计划。

但当我们面对有争议的问题时——比如涉及对权利的看法，或面对两个针锋相对却都有价值的原则时——我们就会用上各种防卫机制来阻碍沟通交流，情况简直糟糕透了。

一个公司要想成功应对即将出现的变化，必须善于处理充满火药味的对话。

最后，在我们旧的管理系统中，人人都学会了服从命令。

如果你有能力向上攀升，然后获得权力，再控制权力，那你可以强行实施这些变革。

但未来的企业需要人们自愿跟随。

大多数领导者从不考虑自愿跟随的问题，他们重视的还是控制。

上表左边列出的能力仍然很重要。

毕竟官僚制度对于我们提高物质生活水平，把我们从繁重的体力劳动中解放出来，起到了很大的作用。

但我不认为新提出的这些特点只会昙花一现。

如果认真分析，你会发现它们的本质在于强调将个人发展和经济绩效结合起来。

你永远不能将这二者分开。

如果你只想选择其一，那就不可能建立起一个伟大的组织。

就我个人而言，我一生中的转折点就是有一天我曾扪心自问：我剩下的半辈子准备怎么过？是致力于应付职场政治角力和其他组织问题呢，还是投身于建立一个伟大的组织？

6.如何推进建设学习型组织的战略思考

彼得·圣吉

在《实践篇》中你怎么知道自己该先干什么，再干什么，然后又干什么？这里没有简单的诀窍，因为每个人的需求都不同。

因此这篇全书最长的章节将介绍一个战略性的框架，一幅引导你开展工作的概念性蓝图。

你会发现本书所有的图示（列在第8～9页）将直接用在下文要描述的“结构性元素”

（architecturalelement）中（三角形的各个点上）。

“最危险的阶段是受到尊重”

当我们尝试改变社会时，人们通常先是漠不关心，然后嘲笑，跟着是辱骂、迫害。

我们最后将面临的最大挑战就是：受到尊重。

这是最危险的阶段。

——A·T·阿里耶拉涅（A.T.Ariyaratne）

A·T·阿里耶拉涅是世界上最成功的社群组织家之一。

他的萨佛陀耶组织（SarvodayaShramadana）成功动员了斯里兰卡的数百万民众参与草根活动，给斯里兰卡的经济和社会发展带来长远的效益。

阿里耶拉涅提醒我们，发起运动容易，但不断地推动运动，并产生持久的变革，要困难得多。

在早期，人们很容易热情高涨。

在取得进展之后，开始出现反对意见，不过这也能激励改革者更加努力，觉得自己是在与企图保持现状的强大势力进行“神圣的斗争”

。

开始取得的小小胜利会赢得人们的信任，更大的进步势在必行。

直到最后，人们终于表现出尊重，“外部敌人”

开始和推动改革的人目标趋于一致。

到了这个时候，人们很容易就认为工作已经完成了。

实际上，这还只是开始。

如今，人们对学习型组织的兴趣日益浓厚。