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第七章 系统思考（第35页）

从顶端开始，思考一下你想理解的现象的本质：它是有关增长的吗?然后对照家谱，顺着这个正反馈环路（左边）想下来。

或者，你想设法解决问题吗?如果是这样，沿着家谱中的负反馈环路（右边）想下来。

你也可以运用家谱对一种状况产生新的见解。

例如，在识别出“饮鸩止渴”

基模之后，你要问一个发人深省的问题：“我们为什么要如此关注应急对策?”

这个问题的答案，常常与紧接着的下一层模式结构有关，就是“转移负担”

模式结构。

同样，当你在研究有害的“增长极限”

状况时，探讨这种“增长极限”

是否牵涉到投入不足或“公地悲剧”

，就是有价值的。

用“增添环路”

方法来从上到下看图谱的例子，见第523页。

本书至此已经讨论了几个最有用的基本模式，但至少还有五六个其他模式。

参见《第五项修炼》有关章节和附录2。

8.系统侦探

克利夫安全货运公司案例

布莱恩·史密斯，戴维·沃尔芬登

一种强烈的自豪感贯穿于克利夫安全货运公司的文化之中（这里的名字和一些不重要的细节已经被改换了，但呈现给大家的故事却是真实的）。

近100年来，克利夫公司一直高度专注全北美的社区，从事武装货运事业。

它的主要服务对象是银行，既包括都市的银行，也包括偏僻遥远乡村的银行。

他们的服务很重要，但大多数并没有被注意到——除非钱被偷了。

过去几年，伴随着越来越激烈的竞争，克利夫公司与客户的关系越来越紧张。

银行业为利益在与安全公司相互争斗，并已经取得成功。

一些武装运输公司在交易中不惜血本降价。

假如克利夫公司以同样的低廉价格做生意的话，它将会失去提供理想服务水平的能力，失去充分培训员工的能力，也失去继续深入偏远地区的能力。

然而，假如克利夫公司拒绝竞争，它将会在业界默默无闻，或许还会失去最大的几家（银行）客户。

克利夫公司的经理们最后决定，他们面临两个选择：可以参加价格竞争，运用公司的卓越声誉和能力去暗中破坏竞争对手；或者，从陷入价格战争并因此经常无利可图的地区的降价竞争中退出。

通过退出竞争，他们将不仅减少自己的损失，而且还可以向银行展示：关于成本的普遍假设是错误的。

你将采取哪种策略?你将运用哪个系统基本模式去更好地理解你的决策的派生影响?

一种答案（不必是唯一的答案）

假如他们上钩，减少自己的成本，就可能把负担转移到低成本低价格的“转移负担”

模式上，从而使克利夫沉溺于降价竞争之中。

但替代方案却“挂在一边”

，在足够长的时间内等待着降价战争的结束。

等待的结果有多严重将依赖于竞争对手的增长状况。

为了更好地理解这一点，克利夫的经理们对这种状况进行了分析，认为这是一种“增长极限”

机制：

假如克利夫公司的竞争对手更愿意在价格上竞争，他们的合同就会增加，但提供完善服务的成本（尤其是这项工作的困难方面，即有偷盗威胁的时候）将保持原状。

因此，每份合同的收入和提供完善服务的能力将下降。