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第七章 系统思考（第36页）

这种情况持续多长时间就会影响到竞争对手的合同数?这可以部分根据克利夫公司经理们对业界的认识基础来估计。

在随后的一年中，克利夫公司把大量的生意丢给了它的第二大竞争对手。

令客户们惊讶的是，克利夫公司的销售经理们没有加入激烈的竞争大战。

这是一个艰难的决定，克利夫公司承受着来自工会的压力，不能裁员。

然而，在他们开始实施这项政策8个月之后，克利夫公司的副总裁就接到一家银行的电话，这家银行是降价竞争激烈地区的最大银行之一；电话要求召开一次会议，讨论克利夫公司重新向他们提供服务的事宜。

竞争对手的安保服务至少出了一次问题，竞争对手对乡下分行的服务也不佳，而当银行提出解除合同的时候，这家竞争对手还威胁要告上法庭。

克利夫公司与这家银行谈判，以提供高水平服务的保证和相应的价格，定下了这份重新提供服务的合同。

这段插曲改变了克利夫公司经理们对自己作为市场领导者角色的看法，以及他们对策略问题的看法。

调整自己对质量问题的认识，并坚定地追求高质量，使他们恢复了往日的自豪感。

柏森-班森动力工具公司

阿特·克莱纳

柏森-班森动力工具公司制造高性能、高质量的动力工具：链锯、钻床和车床，主要服务客户目标是富有的农庄主和喜欢自己动手的人。

20世纪20年代开始创业以来，这家公司在影响力和成效方面远近闻名。

实际上柏森-班森工具的使用者还成立了俱乐部，大多数使用者感到这些工具让他们感受到粗犷的伐木工的气息。

（这里的名字和不重要的细节作了改换，但故事是真实的。

）

像很多美国工业公司一样，柏森-班森动力工具公司在20世纪70年代的大部分市场占有份额都输给了新的日本竞争对手。

公司以两种方式作出反应：首先是通过大量授权（例如，通过在连锁店悬挂柏森-班森的标志），提供足够的资金度过几个艰难的年头；其次是通过全公司的质量改进运动，最大限度地利用有限的资金。

但是柏森-班森仍然存在一个可怕的问题：如何满足市场对其产品的需求。

在任何时候，这家公司都有积压了4个月以上的订单。

经销商很少有足够的产品，他们甚至不能够留一件放在样品陈列室。

订单之所以积压，部分是由于产品设备有缺陷。

这是个长期问题，通常在生产线终端最后一轮测试产品的时候才能发现。

有缺陷的产品被送往“机床医院”

，即一所与制造厂隔壁的设备修理厂。

这家设备修理厂在修复有缺陷的产品方面极负声誉，所以可以把修复好的产品尽快送到顾客手中。

一件动力工具被生产出来，再经过“机床医院”

的修复，所耗费的成本几乎是生产一件产品的两倍，但每个人都知道，假如没有“机床医院”

，积压的订单还会更多。

公司一直在尽力改善生产流程，以减少生产线上的缺陷，但改善所需要的费用是昂贵的，而且回收既慢又不确定。

在改善流程上几乎没有取得进展的工程师们，被越来越关键的“机床医院”

请去解决紧急、复杂的个别工具问题时，却频频取得成功。

另一问题只是近来才显现出来，很令人担忧。

这部分是由于对机器设备的法规安全标准更严格了，所以研发费用更昂贵了。

一件新的设备过去通常需要6个月时间就能开发出来，现在则需要花费两年时间。

因为柏森-班森的神奇形象，他们在保持继续引入新型产品上承受着巨大的压力，但最近4种新型产品都远远落后于预期的时间进度，并且产品改进都是表面上的，而不是柏森-班森享有盛誉的产品性能和设计方面的突破。

下面这些图表涵盖了公司4年中的变化状况：

在这里，哪个或哪些基本模式在起作用?你将建议柏森-班森的上层主管采用什么策略?

一种答案（不必是唯一的答案）

在柏森-班森公司对“机床医院”