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第七章 系统思考（第9页）

最后，高层管理层再次相聚。

“哪里写着这条规定，”

总裁问，“当销售业绩下降时，我们将以新客户弥补差距?”

“事实上，”

行销部副总裁说，“它写在我们的信念中。”

他们很可能不得不寻求解决问题的平衡点。

他们都意识到，这种平衡点在员工的心智模式中：员工普遍拥有的内在动机和假设（通常没有用言辞表达出来），这种内在动机和假设使得系统保持原来状态如此长久，尽管它正在对公司造成危害：

几乎在环路中的每个环链背后都有一个关键的假设，这里用代表思想的气球来表示。

销售人员仍然想当然地认为他们的工作主要是“尽最大努力去发展新客户”

，这使得顾客服务部门的压力持续不断。

如果他们把自己的工作看做是设法保住老客户，他们将很可能开始变得更加能意识到赶走老客户的服务问题。

转变这种心智模式可能要包括修改报酬和激励制度，但它也要求转变对销售人员与公司其他人员之间关系的根深蒂固的看法。

服务人员一般认为销售人员不过问公司的需求。

这两个部门哪个都没意识到有责任理解另一个部门的活动或优先事项。

爱克米公司的高层管理者用了几个月的时间才找到有效处理这个问题的方式。

他们调整了销售指标，这是高层管理者可以立即使用的有效杆杆之一。

他们从营销人员中调派一些人员到顾客服务小组，在顾客意见调查和提高交货稳定性上给予了更多的投入。

他们强调在制造部门进行弹性生产，提出了优质生产的倡议。

最后，他们继续追踪发展趋势和行为模式，同时关注背后的系统。

这有助于他们密切注意哪个介入方案产生了更大的价值。

探索你自己的故事

迈克尔·古德曼，里克·卡拉什

步骤1：问题是……

一般只用几分钟就能描述出你目前的问题，当然是从你的视角看的。

以这个短语开头来描述：“问题是……”

问题是：我们好像不能够提高销售业绩，我们所有的特别促销活动只能产生暂时的业绩改善“亮点”

。

问题是：地区营销办公室本应该能够解决他们自己所有的技术支持需求，但是他们却越来越多地要求得到总公司技术支持部门的帮助。

■这个问题对你和你的组织应该很重要。

不要把它当做学术练习题，而要把它当做你真正关心的和想了解的东西去探索。

■选择一个长期性问题。

把注意力集中在已经存在一段时间并且一再困扰你的局势上，而不是集中在一次性事件上。

■选择一个范围有限的问题。

假如你不能把对问题的叙述精简为一两句话，那么就把你的注意力再集中收缩一点。

你将发现随后再扩展你的主题是很容易的，但是如果要选择范围无限的问题，你将有陷入抽象的理解与不知所措的危险，因为“每件事之间都普遍互相牵连”

。

目标：

为系统地理解你的自身处境打好基础。

综述：

从看起来杂乱无章的事件内在联系中辨别出条理清楚的故事。