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第七章 系统思考（第10页）

参与者：

遇到问题的完整的团队。

时限：

几个小时。

必需品：

活动挂图纸，记分装置，自粘性便条纸。

■选择一个来龙去脉清晰，你能够描述其缘由的问题。

人们对过去历史的结构模式有不同的看法，对问题来龙去脉的一些重要方面达成共识可能很有启发性，对问题的来龙去脉可以用一句简单的话来描述：

问题是：两年来利率一直平稳，但最近6个月利率却持续下降。

问题是：直到一年前生产率一直在迅速提高，可是从那时起生产率就不再提高了。

■你对问题的描述务必尽量准确。

要抵制因为政治原因而回避问题，或偏向某个特定解决方案的诱惑。

系统思考是发现和诊断的过程，是一种对我们所面对的问题背后的主导影响力过程的探索。

要像任何出色的侦探一样，坚持事实和证据。

把在场的中立者（中立的第三者）当做参与者、领导者或教练，尤其是讨论热门问题时，这可以帮助你坚持探索下去。

参见“为谁效忠？”

，第405页。

■在陈述问题时，不要通过说出解决方案的建议而直接跳跃到结论。

例如，不要说：

问题是：我们就需要降低成本。

问题是：我们需要一个新的计算机系统。

练习进行到这个阶段，还没有人知道为什么会出现这种情况，更不知道解决方案会是什么。

对很多人来说，不直接跳跃到解决方案的原则，是这个流程中最困难的环节。

你知道的只是，解决方案通常不容易被人察觉到，否则你早已实施这个方案了。

■假如可能的话，选择一个以前已经处理过，却几乎没有或没有成功解决的问题。

这就确保了系统动力机制在问题中是起作用的。

■要客观。

避免责备任何人或任何特别政策。

不要想当然地认为你知道任何其他参与者的动机，尤其是在讨论中他不在场的时候。

你可能很想说：“技术部门做事不合情理。

我们简直不能忍受他们施加给我们的压力。

我们需要推动他们回归本位。”

然而，真正的问题是不堪忍受持续的压力。

技术部门可能只是在传递它，他们对此可能像你一样感到痛苦。

步骤2：讲故事

下一步是把这个故事，或者你的问题背后的故事，摆到桌面上来。

这个过程也叫建立模型，对团队来说，它尤其可能是非常有效的学习过程。

在这个阶段，你发展出合情合理的理论或假设，这个理论或假设在逻辑上连贯，并且，如果准确的话，能够解释为什么系统正在产生你看到的问题。

然后要以科学的方法和精神，验证你创造的故事。

正如在所有模型的建立中出现的情况，当理论不能解释观察到的现象时，它就需要修正或修改。