好看吧

手机浏览器扫描二维码访问

第八章 前沿领域（第24页）

在奖励、提升、绩效评估这些传统的激励机制方面，我根本没有可以借助的手段。

假设你是空调部的汽车设计师，你回去告诉主任工程师说：“我接受了一个任务，在制冷方面要超越市场上最好的汽车的性能，但还要有更大的窗户。

我想我们可以用更小的导管来实现这些要求，并且能降低成本。”

你的上司意识到这确实能生产出整体指标更好的汽车，但是在进行绩效评估时他可能会给你一个难以接受的绩效评定，因为如果你的创新一旦失败了，你就会使整个部门的绩效统计陷入危机。

作为一名工程师，除非你对开发小组的其他人真诚承诺，否则你不会回去找老板碰一个钉子。

如果你没有全力奉献，你也无法说服别人回去碰这个钉子。

因此，如果我想提高这种车的质量，我最大的本事就是帮助我的团队成员形成更好的人际关系，并且互相尊重。

尼克·赞纽克：我是刚刚推出1990林肯车型后来到这个团队的。

1990林肯车型被授予年度汽车大奖，我们都为此骄傲。

但完成这种车型，我们很大程度上是依赖最后一秒的冲刺，我们称之为“恐慌管理”

，这是由于我们不知为何无法尽早启用一些正确的流程。

这次我想应该避免这种情况，事实上，由于已经看到将要削减预算，我们也不可能寄希望于在最后时刻让公司增加人力投入来摆脱困境。

相反，管理层希望我们能进行有效的流程改进，但是他们不知道具体怎么做。

当时没有人知道，包括我们自己在内。

1991年夏天我就开始认为，系统思考对我们希望发生的变革也许是有用的工具。

在接下来几个月里，我与弗雷德里克·西蒙多次和彼得·圣吉、弗雷德·考夫曼、比尔·艾萨克、丹尼尔·金及克里斯·阿吉里斯见面。

当时，他们是想确认我们是不是很认真，是不是愿意自己承担大部分工作，以及高层领导是不是支持我们把工作进行到底。

弗雷德里克·西蒙：对于让高层领导参与的态度，我一直心存顾虑。

有一种思维定式，就是在把将来的工作方法付诸实践之前，你必须让领导转换观念。

但是，如果我们试图从改变领导开始，我们就像进入一场圣战，除了相互信任，以及让领导“读一下这本书”

或“听听那节课”

之外，几乎没有可用的手段。

这显然是很难奏效的。

所以我们决定先在我们的FN74团队中尝试学习型组织的修炼，看看究竟会有什么变化发生。

我们第一步是在复兴中心召开了三天的会议，邀请了彼得·圣吉、丹尼尔·金和其他专家，讲流程改善和系统思考。

在这个群体，我是持怀疑态度的人。

坦白地说，相对于会议内容来说，我可能对把大家聚在一起增进友谊更感兴趣。

核心团队

尼克·赞纽克：现在想起来，弗雷德里克·西蒙当初的怀疑是对的，我当时以为我把一切都安排好了：我们成立一个跨部门的五六个高级经理组成的核心团队，他们可以创造出“怪兽”

系统图，来找到所有的关键杠杆作用点。

然后，我们就可以按照系统图的指示有序操作了。

但是几乎是从核心小组第一天的会议开始，我们就碰了壁。

每个参与者身为一个或更多部门的高级经理，对于哪些流程要改造，问题出在哪里，各有自己的观点，谈起来问题总是别人不对。

我们的许多时间都消耗在一些老话题上。

我开始认识到，我们最大的挑战是使我们自己，作为一个管理团队要井然有序。

弗雷德里克·西蒙：核心团队在那年大部分时间里都是每月碰一次面，多数时候都有丹尼尔·金参与指导。

表面上看我们是在讨论汽车设计中早期的技术和组织问题，但实际上我们是在学习如何相互交谈，我们运用类似推断之梯、系统基本模式和流程图等心智模式修炼工具图，显示所有问题中的关联。

就我对其他公司的观察而言，多数人直接进入设计学习实验室的阶段而没有花时间首先做好大家的沟通工作。

但是，如果我们没有通过推断之梯和左手栏等工具，首先在成员之间建立基本的信任，那就根本不可能取得任何进展。

关于这些工具的更多介绍，参见第376页和第382页。