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第八章 前沿领域（第23页）

令我们大吃一惊的是，大家从这个游戏中得到的理解程度，远比我们尝试过的各种其他方法都更深。

开始时，游戏的复杂程度要求比较高。

参与者看到由于自己的错误导致同组另外两个人失败时，都非常尴尬。

然后，他们就明白了，这种尴尬让他们在下次会格外警惕。

比如，如果他们有一次用光了备件，下一次开始的时候，他们就会大大增加库存，因为用光备件实在是太难受了。

曾协助过我们的系统顾问马克·佩齐感叹说：“在模型中作出正确的选择应当是很自然的。

我总在想，为什么人们偏偏没有那么做。

但在玩过这个游戏之后，我发现了情绪因素的干扰作用。”

大家玩这个游戏，是学习实验室的一部分内容。

游戏后一般总要安排讨论，交流各自的经验，包括可能采用的别的策略。

他们把各自在游戏中的行动列成表，回去后把新方法教给同事。

这样，在3个月内，泵的故障率就降低了50%。

一段时间后，我们又完善了这个游戏，例如在棋盘上加上图标。

目前我们的工作范围正在扩大，包括维护系统的流程控制，以及组织结构等不同层面。

我们甚至把这个游戏演示给麻省理工学院的系统动力学小组。

当时有学生评价说，我们这些穿着网球鞋和牛仔裤的人，比一些穿西装革履、华而不实的哈佛MBA更可靠、更务实。

看过员工们玩这个游戏之后（我们分析了许多录像带），我们想借用卡罗尔·皮尔逊对“英雄征程”

的比喻。

每一个新的策略循环周期就是一条“历练之路”

。

参与者们开始是一无所知，而后成为“孤儿”

（他们拒绝改变自己的思维方式），然后成为“勇士”

（“好啊，我要做得最好。”

），继而成为“看护者”

（能组成团队处理整个生产系统而不只是自己的工作），最后他们成为“创造者”

，利用自己的经验创造出新的计划。

现在，如同所有的英雄一样，他们必须回家了。

他们能把学到的经验带回去，并真正应用于实践吗?

12.创建学习实验室，并让它发挥作用

弗雷德里克·西蒙，尼克·赞纽克，朱莉·彼得鲁希，理查德·哈斯（四人都是福特汽车公司1995林肯大陆车型团队成员）

自20世纪70年代后期以来，美国汽车业经历了很长一段艰难道路。

这段文章表明，它还有多远的路要走，以及在非常有远见的汽车开发团队看来，它将面临什么样的形势。

福特公司的林肯大陆车型（内部称FN74）在1994年12月26日推出。

我们本来可以很轻松地让这个团队几十个成员发表有价值的评论，都收录进来。

但由于篇幅所限，我们只收录了下列成员的评论：弗雷德里克·西蒙，项目经理（主管整个FN74项目）；尼克·赞纽克，商务计划经理和学习实验室的主要推动者；理查德·哈斯，汽车内饰和电子系统团队负责人；朱莉·彼得鲁希，车型开发部工程主管。

丹尼尔·金与这个开发团队有密切合作，并帮助我们整理此文。

弗雷德里克·西蒙：1991年我们开始了学习实验室的尝试，当时新成立的1995大陆车型开发小组刚刚组建不到6个月。

我在寻求一种方法来克服福特公司中狭窄的职能范围的影响。

虽然我是新车开发小组的主管，全权负责有关新车的所有事务，但整个团队中只有几个人真正直接为我工作。

研制新车的300名正式员工中，多数效力于不同的部门：财务部、装配部、车体工程部、空调部和汽车造型部等。