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第10章（第2页）

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浴缸里的水温慢慢凉下来，拉拉也渐渐地理出了一条思路：

就是因为自己和李斯特沟通不够，遇到事情都是自己默默干了，所以他根本没有意识到发生过多少问题，有多少工作量，难度有多大。

于是，他就不认为承担这些职责的人是重要的。

鉴于他不认为你是重要的，他就不会对你好，甚至可能对你不好。

而王伟干的是销售，销售工作有一个显著特点，就是工作指标特别容易量化。

每个月卖得多了或是少了，给公司赚了多少钱，一眼就看得清清楚楚。

他卖得好，所以，他是重要的，eq低一点也没关系。

拉拉找到李斯特不待见自己的原因后，忍着气，定下心来给自己规定了几条和李斯特工作的原则，试用之后，果然有效。

于是，拉拉的blog里就有了下面这段博文：

干了活还受气该怎么办？

1我把每一阶段的主要工作任务和安排都做成清晰简明的表格，发送给我的老板，告诉他如果有反对意见，在某某日期前让我知道，不然我就照计划走——这个过程主要就是让他对工作量有个概念。

其中提出日期限定，是要逼他去看工作表（老板们很忙，你的ail他常常会视而不见，甚至有可能根本不看）；用简明的表格来表述，是为了便于老板阅读，使他不需要花很多时间就能快速看清楚报告的内容。

2我刚开始接管这个部门的时候，本着尽量不给老板找麻烦的原则，我会尽量不把难题交给他，很多困难都自己想办法协调解决。

但是这样做的结果，就是使老板轻视我，他根本不了解工作的难度。

后来我就改变了这个策略，遇到问题我还是自己想法解决，但是每当这个时候，我会先带着我的解决方案去找老板开会。

每次开会，我会尽量挑一个他比较清醒而不烦躁的时候，单独地只讨论某一方面的一个大的困难。

我让他了解困难的背景。

等他听了头痛的时候，我再告诉他，我有两个方案，分析优劣给他听，他就很容易在两个中挑一个出来了。

这样，他对我工作中的困难的难度和出现的频率、我的专业，以及我积极主动解决问题的态度和技巧，就有了比较好的认识。

3每次大一点的项目实施过程中，我会主动地在重要阶段给老板一些信息，就算过程再顺利，我也会让他知道进程如何，把这当中的大事brief（摘要）给他。

最后出结果的时候，我会及时地通知他，免得他不放心，我从来不需要他来问我结果。

这样，他觉得把事情交给我，可以很放心，执行力绝对没有问题。

4在需要和别的部门的总监们，或者和president（总裁）和vp（副总裁）一起工作的时候，我特别注意清晰简洁而主动的沟通，尽量考虑周到。

写ail或者说话，都非常小心，不出现有歧意的内容，基本上不出现总监们抱怨我的情况，这样一来，我的老板就觉得我很牢靠，不会给他找麻烦。

就像拉拉自己在blog中写的那样，经过一段时间的磨合，拉拉和李斯特之间的信任建立起来了。

李斯特开始大事小情都爱找拉拉商量。

拉拉在磨练中，飞快地成长，先前懵懵懂懂的职业发展意识清晰起来，她认识到了自己的力量，确定自己把这个项目拿下，是卓越的表现——而且，这个项目如果没有她，李斯特就是不行。

所谓地球离了谁都照样转，可不见得都是对的。

因为了解了自己的价值，拉拉看明白了李斯特对自己的刻薄。

她还未掌握讲价之道，但是明白碰到老李这号不自觉的老板，就只有自己捍卫自己的利益了，难为情也得开口，否则，就白被剥削了一场。

她硬着头皮来找李斯特，涨红了脸说：“老板，装修项目总算是顺利完成了，另外，我代理了这半年的全国行政，一切运作也都正常。

工作结果证明，我是胜任行政经理这个岗位的。

我想知道，是否会有进步的机会。”

李斯特没有料到老实的拉拉会来找他讲价。