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第10章 高远之志（第6页）

用最简单的话说，愿景就是我们想创造的景象。

有些愿景很震撼人心，那是由于其来源不同寻常，也由于大家与这个来源的不断的连接能力，而不是由于愿景的情感状态如何。

有力量的愿景是深层志向目标感的流露，是其在当下的表达。

就像软管喷嘴能使水流形成有力的喷射一样，清晰的愿景能聚焦和引导在体悟当下过程中形成的志向目标和能量。

意向的工作

一旦我们的工作有了更大的意向的指引，它就蕴含了我们是谁，以及我们生活的目的。

韦伯在回想创办《快公司》的经历时说：“办杂志的工作不只是安排采访，不在于获得奖项，而在于遇到做令人惊异的工作的非凡人物，并争取让他们把自己的故事说出来，刊载在杂志上与其他人分享。

“当我发现自己为小事而烦恼，或担心自己会成为英雄还是狗熊时，我就知道自己被错误的声音干扰了。

真正的声音一定都是来自许多年前开始的那段对话，关于什么是真正重要的问题的对话。

真正重要的问题是大写的W：工作或使命（Work），即原本使我们走上这条道路的各种缘由的神奇混合物中所生长出来的工作使命。”

当处于领导岗位的人开始为融入更大志向目标的愿景而服务时，他们的工作内容就会自然地从“自己做出成绩”

，转向“鼓励大家成长，并让大家做出成绩”

。

英特尔的高管戴维·马辛（DavidMarsing）曾经历几乎致命的心脏病发作。

他认为自己领导能力的来源，就是那次心脏病发作而引起的、对志向目标的接触和澄清：

“在急诊室里，他们宣布我临床死亡。

幸运的是，后来我被救了回来。

躺在急诊室的轮床上，我知道了这一切为什么会发生：心脏病发作的原因就是我以前那种生活方式。

我一直知道在英特尔工作压力很大，但我以为我会以某种方式超越它。

我是一个运动员，在公司工作很多年了，我很强壮。

但我也是个‘盲人’，看不见我参与造成的工作环境对大家和对我自己的影响。

我躺在轮床上，看清了这一切。

我还意识到，在英特尔谋求晋升，对我真不是很重要了。

“在住院期间和随后的几个月里，我发现了我真正的志向，那就是帮助大家意识到自己有更大的潜力，它比我们以往任何时候想象到的还要大。

我有意地回到了那个压力很大的环境，但这回是带着不同的理解，并更多地关注自己的冥想和精神修炼。

我想要为大家创造一种环境，来帮助大家看到自己真正的全部潜力。

我还想保护大家免受大公司在市场压力大时都会做出的典型反应方式的伤害。

我的亲身经历告诉我，这类反应方式很不健康。”

回到工作岗位以后，马辛开始用非常不同的方式行事。

其中一件事是在每周轮流的工作会议上引入反思和冥想练习。

他说：“开始时，大家不知道我是不是认真的。

许多人怀疑这是否能持久。

但一段时间以后，大家发现这些练习对放缓节奏很有帮助，对提高环境意识和开放心态也都很有帮助。”

这些新演练与马辛的新面貌，催生了英特尔最大的一项成功。

马辛是11号芯片厂建设和产能提升时期的总经理。

那是英特尔当时最大的半导体芯片厂，也是世界同类设施中最大的。