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第11章 与宇宙的深度对话（第5页）

所以如果你开放，它就会对你的想法提出改进建议。

“但老天有时也会提出一些馊主意。

探索过程的部分工作就是聆听这些想法和建议，并自己做出判断，哪些有益，哪些有害。

你不能自我封闭，认为‘这个想法已经在我的大脑里完全考虑成熟了，不能动了；如果不按我想的办法做，那我就完全放弃，不做了’。

但是，如果对每一个人都言听计从，你就会疯掉。

你必须在吸收进来的能量、想法和调整信息中，老实地倾听和辨别周遭世界在和你说什么。

同时，必须保持工作的完整性及个人信念，这个信念就是：最初的想法是坦诚的好想法。”

韦伯的经历在盖璞（Gap）服装店35岁的高管塔拉·普斯里（TaraPoseley）的身上得到了进一步验证。

普斯里称自己是“一个连续创新者”

，她在过去几年里先后开创了3个新业务部门，每一个都成了公司里最赚钱和增长最快的部门。

约瑟夫和奥托把U形模型介绍给她以后，她说她的工作方式是“每天都通过U形过程”

。

创立盖璞内衣业务时，普斯里一开始就沉浸在市场信息调研中：该业务的主要企业都有哪些，它们都如何运作。

然后，她得出结论：用新方法运作的成功概率很大。

于是她做出商业计划，报告给公司高层管理委员会。

那是她第一次向高层正式做演示报告，她准备了大量幻灯片。

演示几张幻灯片以后，她看看房间里的情况，意识到听众在失去兴趣。

于是她当机立断，改变策略，拿出身后衣架上的原型设计，并一边向公司总裁和几位高管解释，一边把样品发给各位高管。

会议结束时，公司总裁批准了她的计划。

普斯里告诉我们，那是一次重要的学习经历。

“没错，你必须要有个愿景，”

她说，“而且同时必须有深层的意向，但你还要擅长进行自我观察，并能够根据实际情况，随时更改行动路线。

老天是想帮你，但你必须能观察和聆听才行。”

重新发现志向目标

从结晶意向走到形成原型，是从理念的范畴走向行动的领域。

这不仅让正在呈现的东西触手可及，还会最终在更高水平上把在背后激励整个过程的志向目标变得更加清晰。

前面提到的德国医患对话案例，在第一次会议之后就形成了一系列原型开发项目。

许多参与者，包括医生格特·施密特（GertSchmidt）及其同事，会后都想“把我们的系统从第一和第二层次提升到第三和第四层次。

为此，我们需要新型工具和程序，让系统中各方用最具体和实际的方式看清整体。

我们决定，开发对话平台的原型试验，让不同机构的人聚到一起，围绕设计问题和主题交流。

“我们采取的第一步，就是召集某个卫生辖区的所有主要机构的代表，开了两三次很成功的会议，但却没有任何新成果。

于是我们意识到，我们的思想过于拘泥于组织层面了。

“后来，我们换了一种方法。

我们先定义出‘实践者’，即每天真正面对问题并能影响决策，或自己能够在子系统中做决策的人。

简言之，他们是为了有效地开展行动而相互需要的人。

开会时，我们用非常坦诚的方式谈论所有问题，将焦点放在拿出近期解决方案并实施上来。

“这些小组都围绕着特定的主题或问题，有时召集得很迅速。

问题解决以后，小组就解散。

目前我们有10个这样的小组在运作，它们比以前的小组工作更有成效。”