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第11章 与宇宙的深度对话（第6页）

其中有一个小组的关注点是一项糖尿病研究报告。

小组的组成不是按照正式机构或学术领域的专家代表来安排的，而是吸收了在系统中有关键实践者角色的人，如助理医生和糖尿病人。

他们的工作产生了一系列策略，其中之一就是要争取农村妇女参与推动、开发和宣传新的生活方式和饮食习惯。

“这种非常分散的方法能帮助解决慢性糖尿病人的真正问题。”

施密特说，“这不需要更多或更好的药物，而需要所有植根当地的基础设施，让人们增强意识和改变生活方式。”

另一项创新是针对区域急诊服务的。

在医院内外工作的农村医生聚集在一个完全整合的自治系统里，只留一个24小时急诊电话号码。

病人立刻能接到医生那里，而且当即就能得到医生的处理意见，或者由医生把问题转给最近的值班医生处理，或指派一名医生随救护车出诊。

结果是病人在紧急情况下感到更安全了，因为他们马上就能得到称职医生的关照。

如果急救电话交由不称职的职员处理，不仅病人得不到高质量的关照，而且派出的救护车也常常是不必要的。

更明智地使用设备齐全而又昂贵的急救车，已经降低了运营成本。

而且医生也能得到意想不到的好处：在地区新急诊办公室里坐在“当地的脉搏上”

，“你开始对地区整体有了感知”

。

一位医生说。

这又自然把地区的需要反馈上来了，并“已经推动医生、急诊室员工、消防队，以及其他从前单打独斗的各类人员完成了重要的学习实践过程”

。

持续的原型设计工作还带来一种发展势头的感觉和自决意识。

“我们访问其他地区的同事时就体会到这种差别了，”

施密特说，“访问会议上的谈话方式还是我们从前的那种方式。

他们谈论的是‘其他人’，比如，可能是‘保险公司的人却要这么想和那么做’。

我们已经不再问这种问题了。

我们要么直接面对这些人，当面问他们：‘你们在想什么？在怎么做？想要什么？’要么根本就不考虑他们。

我们不担心别人可能会想或不想什么。

我们集中时间和精力关注自己如何做出最好的变革和贡献。”

“把系统提升到第三和第四层次”

，现在大家是这么理解的：帮人们过上更健康的生活，促进专业人员理解系统整体，建立更高的自决意识。

其显现的成果既有量化的东西，比如病人的零投诉，也有非常个人的东西。

有位医生这样描述他的工作经历：“我们凌晨3点独自在当地的林子里开车，也不再感觉孤单了。”

另一位说：“我和病人的关系已经变成了伙伴关系，一起思考问题的关系。

我更有能力激发和重塑病人的思考，帮助他们意识到他们真正想要的东西。”

还有一位说得很简单：“我重新发现了工作的乐趣。”

怎么解释这些变化呢？奥托问过施密特这个问题，他回答说：“塑造某种东西的经历是力量的源泉。

当你对系统和整个地区的运行方式有了更好的理解，认识了很多人，你就会有不同的能力来推动事情的运转。

比如，在这之前，如果我不愿意去进行某个艰难的对话，就会无限期地拖延。

而现在一旦有这种情况，我会马上就做。

因为我们更清晰地看到了整体，我们现在处在不同的境况了，个人沟通的整个网络和关系状态都更加流畅了。”

随着形成原型的活动场在更大的系统中演进，深层志向目标会融入许多方式方法中，并最终显现出来。

“想想看，这个东西始于单纯由医生驱动的行动计划，一开始时，很难预测到变革能发展到现在这个深度和广度，”