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自序（第2页）

我无意中开始了一份负责高管薪酬福利的工作，用尽了一个24岁年轻人全部的智慧，认定人力资源是一个没有未来的领域，于是毅然去读MBA（工商管理硕士）学位。

两年后，我加入麦肯锡咨询公司，尽可能不去触碰与人相关的问题。

从互联网兴起到2000年初的这段时间里，我成为科技公司的顾问，为它们提供咨询建议，以提高公司销售额、增加客户群、改善组织架构。

互联网泡沫破裂之后，我又在削减成本、提高运营效率和开拓新业务等方面为科技公司提供咨询服务。

但是到了2003年，我备感沮丧。

我感到沮丧，因为即便是最好的商业企划，如果没有人买单，也难逃被废弃的命运。

我感到沮丧，因为领导者总是嘴上说着以人为本，对待员工却弃之如敝屣。

（我在第一个项目上的最糟糕经历是我向项目经理请教职业建议，他对我说：“你们都像是箭袋里的箭。

每个人都一样。”

）

我当过蓝领，也做过白领；拿过微薄的工资，也有过6位数的收入；与高中没有毕业的人和毕业于世界一流名校的博士生都有过共事的经历（也有过被他们管理的经历）。

我曾做过倾力改变世界的工作，也做过一心只为老板赚钱的工作。

我只是想不通，不管我走到哪里，雇员都难以得到善待。

人的一生用在工作上的时间是最多的。

注释标题USBureauofLaborStatistics，“ChartsfromtheAmericanTimeUseSurvey，”

lastmodifiedOctober23，2013，http:.bls.govtuscharts.但工作——甚至为一些最好的雇主工作——却令人动力尽失、丢掉本性，这样是不对的。

我认定自己有两条路可以走。

一条路是对我的团队好一些，提升他们的绩效，寄希望于随着时间的推移，其他人会效仿我。

另一条路是寻求方法影响所有公司的待人方式。

我选择了后者，因为我认为这样做有机会影响更多的人，因此我决定找一份人力资源的工作。

咨询业的同事都认为我会毁掉自己的职业生涯，但我是经过深思熟虑才做出这个决定的。

当时，麦肯锡人才库里有5000多人，这些人几乎都是其他公司的咨询人员或是负责帮公司招贤纳才的人。

我分析自己接受过的培训和工作经历可以在人力资源人才库中独树一帜，能够使我在用人方面有所创新。

或许，只是或许，这样做可以使我走上职业提升的快车道，不必等上二三十年才爬上公司高层；或许我能够更快地走上一个可以影响更多人的岗位。

我希望能在学到更多人力资源知识的地方工作，而当时百事和通用电气是人力资源做得最好的两家公司。

我给这两家公司的8位人力资源主管打了电话，但只有通用电气的安妮·阿巴雅给我回了电话。

安妮来自夏威夷，能说流利的日语，总能挤出时间来帮助别人。

她对我的工作经历非常感兴趣，于是把我介绍给通用电气的其他人。

6周之后，我被录用了。

我成为通用电气金融部商业设备融资处分管薪酬福利的副总裁。

尽管朋友看了我的名片，都认为我疯了，但我当时兴奋不已。

我的第一任上司迈克尔·埃文斯给了我充分的自由度去熟悉公司的情况，还帮助我理解通用电气的人才战略。